„Geschäftsmodelle ständig im Fluss“

Andrew Pylyp im Gespräch.

Wir erleben in den letzten zehn Jahren einen drastischen Wandel der Geschäftsmodelle. Hat sich durch die Digitalisierung wirklich alles so verändert?

PylypEs gab immer diese Auflösungsprozesse, allerdings in unterschiedlichen Intensitäten. Meiner Meinung nach gibt es in jeder Generation mindestens einmal so eine Welle. Und nun haben wir das digitale Zeitalter.

Als Nächstes sehen viele die Biogenetik oder den Abschied vom Kohlenstoff.

Und wie geht es nun weiter? Wie erkennen Unternehmen, ob das, was sie tun, zukunftsfähig ist? Was ist der richtige Schritt?

PylypWichtig ist es, die Dinge genau zu beobachten und die Entwicklung der Märkte richtig abzuschätzen. Also welche Entwicklungen gibt es, von denen mein Business- oder Geschäftsmodell betroffen sein könnte? Das Internet ist ein schönes Beispiel – am Anfang wurde es nicht ernst genommen, man hielt es für ein Freak-Medium. Der Fehler vieler Firmen – die es im Übrigen heute nicht mehr gibt – war, dass sie nicht überlegt haben, was die Bedürfnisse ihrer Kunden sind und was die Auswirkungen dieser neuen Technologie auf diese Bedürfnisse sein könnten. Was ist das Entscheidende für den Erfolg?

Das Wichtige sind immer die zugrundeliegenden Bedürfnisse der Kunden.

Ihr Unternehmen ist im Internet aktiv. Wie sehen Sie das Thema für sich?

PylypMan darf nie vergessen, welche Bedürfnisse diese neuen Potenziale für Kunden oder Nutzer erfüllen. Bei „Wer liefert was?“ haben wir zwei wesentliche Kundengruppen: unsere Nutzer, die für den Zugriff nichts bezahlen, und unsere Kunden, die werben. Unsere eigentliche Aufgabe ist es, das Netzwerk zwischen Einkäufer und Lieferant am Laufen zu halten. Dabei sind wir immer sehr innovativ, was die Trägermedien angeht. Bis vor zehn Jahren waren die gedruckten Ausgaben unsere Haupteinnahmequelle – heute sind wir nur noch online aktiv.

Ist es dann nicht eher so, dass das Thema Geschäftsmodell per Definition eher ein Theoretikum ist und die Realität ganz anders aussieht?

PylypWenn ich an Geschäftsmodelle denke, denke ich an die einzelnen Facetten von den Geschäftsmodellen, also Produktkonzept, Zielmarkt, Wettbewerber, Leistungskonzept, Preispolitik, Distributions- und Verkaufskanäle, Kommunikation und Finanzen, die allesamt wichtig sind. Zuerst jedoch denke ich an die Positionierung. Bei „Wer liefert was?“ haben wir uns 2004 als Firma neu positioniert und sind seither ausschließlich im Internet unterwegs. Wir wollen aber weniger unser Geschäftsmodell diskutieren als vielmehr unsere eigene Positionierung wirklich verstehen. Also wofür stehen wir, welche Kunden gewinnen wir und vielleicht noch wichtiger, welche Kunden gewinnen wir nicht?

Wer also sein Geschäftsmodell erneuern will, muss zunächst über die eigene Positionierung nachdenken?

PylypAbsolut. Wir waren an einem Punkt, wo es Zeit wurde, sich zu refokussieren, um die hohen Auftragsdurchschnittswerte pro Transaktion halten zu können, denn in einem Geschäft wie unserem ist kritische Masse alles. Und dann ging es letztlich um die Beantwortung der Frage, mit welchen Hypothesen können wir einen greifbaren finanziellen Wert, der eigentlich der Theorie entstammt, in Umsatz verwandeln? Letztendlich unterstützen Geschäftsmodelle eine Strategie, die nichts anderes ist als eine Kette von Hypothesen. Durch diese Ursachen-Wirkungs-Kette verwandeln sich immaterielle Werte letztendlich in greifbare finanzielle Ergebnisse.

Wie kann man sich davor schützen?

PylypWechsel bringt Widerstand. Wenn Wandel also keinen Widerstand mit sich bringt, ist das ein Signal dafür, dass kein Wandel stattfindet. Dafür müssen aber die Entscheidungsträger im Unternehmen zusammenarbeiten, weil sie sonst die Organisation nicht überzeugen können. Der Kreis der Entscheidungsträger muss hinter diesem Wandel stehen. Denn solange es der Firma noch gutgeht, sehen die Leute gar nicht, warum sie sich ändern sollten.

Wie können Unternehmen sich richtig auf die Zukunft vorbereiten? Wie komplex ist Market Sensoring?

PylypDazu muss man aber auch sehr diszipliniert sein und sich nach der empirischen Validierung dann in einem Zustand der „produktiven Paranoia“ ans Werk machen. Bei „Wer liefert was?“ haben wir im Rahmen der Umorganisation den Bereich Business Intelligence eingeführt, der unter anderem der Marktbeobachtung dient. Dabei haben wir gelernt, dass man wirklich immer auf der Hut sein muss. Also quasi auf den Zehenspitzen stehen und den Markt beobachten. Zudem haben wir KPIs entwickelt, die wir gezielt nachhalten. Außerdem stellen wir uns regelmäßig die Frage, ob sich Änderungen ergeben haben im politischen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen, technologischen oder gesetzgebenden Bereich, die unser Geschäft beeinflussen könnten. Marktbeobachtung und Marktforschung haben bei „Wer liefert was?“ einen hohen Stellenwert.

„Geschäftsmodelle ständig im Fluss“

Professor Bernd W. Wirtz im Gespräch.

Wir erleben in den letzten zehn Jahren einen drastischen Wandel der Geschäftsmodelle. Hat sich durch die Digitalisierung wirklich alles so verändert?

Prof. WirtzIch nenne es immer Basiswellen mit einem Auf und Ab von Innovationen, die Gesellschaften prägen. Zurzeit haben wir nach der Erfindung der Dampfmaschine, der Eisenbahn, der Chemie und dem Computerzeitalter das Zeitalter des Internets. In den letzten zwanzig Jahren hat es sich von einer kleinen technischen Entwicklung zu einer Querschnittstechnologie entwickelt, die Auswirkungen auf fast alle Branchen hat.

Es ist also ein normaler historischer Prozess?

Prof. WirtzSo könnte man sagen. Als Nächstes sehen viele ja die Biogenetik oder den Abschied vom Kohlenstoff, der das Wachstum der letzten 50 Jahre sprichwörtlich befeuert hat.

Man muss auch genau wissen, für welche Kunden man nicht aktiv ist.

Und wie geht es nun weiter? Wie erkennen Unternehmen, ob das, was sie tun, zukunftsfähig ist? Was ist der richtige Schritt?

Prof. WirtzDie Querschnittstechnologie ist das Entscheidende. Man muss immer prüfen, was eine Querschnittsinnovation mit breiten Auswirkungen sein könnte. Je größer das Anwendungs- und Transferpotenzial, desto größer sind in der Regel die Potenziale.

Was erwarten Sie vom Zeitalter der Social Media?

Prof. WirtzViele Firmen denken noch, dass lediglich Teenies und vielleicht noch ein paar Ältere dort aktiv sind. Doch das ist viel zu kurz gedacht. Auch hier muss man sehen, was das Bedürfnis der Anwender dahinter ist – nämlich interagieren und sich austauschen. Das sind Dinge, die man gut auf den Business-Kontext übertragen kann, denn man interagiert und tauscht Informationen aus. Letztendlich tauschen auch private Nutzer Informationen in einer sehr guten Applikation aus. Diese Funktionalität ist beispielsweise übertragbar auf E-Learning-Angebote, um hochkomplexe Anlagen zu bedienen, inklusive Nothilfe per Live-Chat. Der Vorteil liegt auf der Hand: die räumliche Unabhängigkeit über Kontinente hinweg.

Wechsel bringt Widerstand. Wenn Wandel also keinen Widerstand mit sich bringt, ist das ein Signal dafür, dass kein Wandel stattfindet.

Ist es dann nicht eher so, dass das Thema Geschäftsmodell per Definition eher ein Theoretikum ist und die Realität ganz anders aussieht?

Prof. WirtzDas Konzept des Businessmodells entstammt dem Umfeld der Informationstechnologie, als sich in der Mitte der Neunziger die ersten Internet-Profis sich die Frage gestellt haben, wie ein Geschäftsmodell für diese neue Technologie aussehen könnte. Da Firmengründungen in dieser Zeit sehr stark mit Kapitalgebern verknüpft waren, die wissen wollten, was die langfristigen Perspektiven für ihre Investments sind, kam es zur gezielten Entwicklung von Geschäftsmodellen.

Was ist, wenn Unternehmen zu satt sind?

Prof. WirtzIn der Psychologie spricht man an diesem Punkt von so etwas wie der Pfadabhängigkeit. Ein Unternehmen geht einen bestimmten Pfad, den es immer gegangen ist – täglich und möglicherweise seit Jahren. Das Unternehmen kennt somit den Weg und die Branche und weiß, wie es sich verhalten muss, um von A nach B zu kommen. Doch dann taucht plötzlich ein anderes Unternehmen auf, das sozusagen dieselbe Strecke mit einem anderen Pfad doppelt so schnell erledigen kann. In der Regel fällt es den ersteren Unternehmen extrem schwer, sich umzuorientieren, da sie aufgrund der Pfadabhängigkeit ein gewisses Sicherheitsbedürfnis entwickelt haben. Letztlich führt dies dazu, dass man nicht mobiler, sondern immobiler wird. Und das ist das Kernproblem vieler Firmen. Firmen lieben ritualisierte Abläufe. Und je größer, desto ritualisierter wird es häufig und damit auch schwieriger, Dinge zu verändern.

Wie können sich Unternehmen richtig auf die Zukunft vorbereiten? Wie komplex ist Market Sensoring?

Prof. WirtzEs ist extrem schwer, weil es im Grunde bedeutet, dass man sich immer alle Veränderungen im Umfeld ansehen muss, die für das eigene Geschäft relevant sind. Und je kleiner ein Unternehmen ist, desto schwieriger wird es. In einem kleinen Unternehmen müssen sich alle Mitarbeiter produktiv einbringen, weil diese Firmen häufig keine Marktforschung haben oder keine Kapazität, um Kundenpräferenzen zu beobachten. Größere Unternehmen bekommen das in der Regel besser hin, sie haben meist spezielle Funktionen oder holen sich Scouts, die Trends erkennen und Dossiers darüber anfertigen. Besser ist es jedoch, diese Fähigkeit nicht rauszugeben an irgendeine Trendmonitoring-Agentur, sondern es intern zu machen.

Andrew Pylyp, Geschäftsführer von Wer liefert Was, Stefan Scholz, NORD/LB, und Professor Bernd W. Wirtz im Gespräch (v.l.).

Zur Person

... studierte Betriebswirtschaftslehre in Köln, London und Dortmund und habilitierte zum Thema Erfolgsfaktoren des Geschäfts­beziehungsmanagements an der Universität Zürich. Seit 1999 ist Bernd W. Wirtz Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Witten/Herdecke sowie Privat-Dozent für Betriebs­wirtschaftslehre an der Universität Zürich. Er ist seit 2004 Inhaber des Lehrstuhls für Informations- und Kommunikations­management an der DHV in Speyer. Bernd W. Wirtz hat bisher ca. 230 Publikationen veröffentlicht und ist Editorial Board Member bei Long Range Planning, The International Media Management Journal und dem Journal of Media Business Studies. Vor seiner wissenschaftlichen Laufbahn war er als Unternehmensberater tätig.

... ist seit 1993 Managing Director der Wer liefert was? GmbH in Hamburg. „Wer liefert was?“ ist unter Andrew Pylyp zur führenden Lieferantensuchmaschine im Business-to-Business geworden. Das 1932 gegründete Unternehmen verfügt über eine jahrzehntelange Tradition und hat seine Ursprünge im Verlagswesen. Andrew Pylyp verließ 1986 mit den Abschlüssen Bachelor (cum laude) und MBA (with distinction) die New York University. Im Anschluss war er einige Jahre bei Arthur Andersen in New York tätig, von wo aus er 1988 in die Hamburger Dependance von Arthur Andersen wechselte. Seine Laufbahn als Geschäftsführer endete im August 2012.