Klein, aber fein

Luxemburg ist eine der kleinsten Volkswirtschaften der Europäischen Union. Doch als Finanzplatz und Hightech-Standort zählt das Großherzogtum dennoch zu den Schwergewichten. Wie Luxemburg sich in den letzten zehn Jahren selbst neu erfunden hat.

Luxemburg packt seine Probleme beherzt an.

„Luxemburg zeigt Flagge im Weltraum“

Diese Überschrift des deutschsprachigen Lëtzebuerger Journal vom Anfang Mai dieses Jahres war weder satirisch gemeint noch ist sie Ausdruck von Größenwahn. Denn in der Tat gilt die Raumfahrt in dem nur rund 500.000 Einwohner zählenden Nachbarland als eine der Zukunftsbranchen. Mit einem staatlichen Investitionsprogramm von 100 Millionen Euro griff der Staat in den vergangenen Jahren Firmen, die nach den Sternen greifen wollen, unter die Arme. Und mit dem Satellitenbetreiber SES Astra verfügt man bereits über einen wichtigen Player auf diesem Gebiet. „Wir haben eine richtige Nische geschaffen“, verkündete Yves Elsen anlässlich der Eröffnung des „Journée de l'Espace 2012“ nicht ohne Stolz. Damit hat der Präsident des Luxemburger Unternehmerverbandes der Weltraumindustrie (GLAE), Yves Elsen, das Geschäftsmodell des Großfürstentums auf den Punkt gebracht: Klein, aber fein!

Dazu kommt ein hohes Maß an Internationalität. „In Deutschland kenne ich kaum eine andere Stadt vergleichbarer Größe, wo die Menschen derart weltoffen sind wie in Luxemburg“, schwärmt Andreas Irmen. Für den deutschen Professor für Makroökonomik und Angewandte Mikroökonomik an der Universität des Großherzogtums ist einer der Gründe dafür die geografische Sandwich-Position zwischen Frankreich, Deutschland und Belgien. „Entsprechend leben die Menschen hier eine Kombination aus französischem Savoir-vivre und deutscher Gemütlichkeit“, so seine Beobachtung. Die können sich die Bewohner auch durchaus leisten. Zwar repräsentiert ihr Bruttoinlandsprodukt (BIP) nur 0,4% der gesamten Wirtschaftskraft der Eurozone, doch in Sachen BIP pro Kopf belegen sie unangefochten mit 83.667 Euro den Spitzenrang in Europa.

Das sind satte 274% des EU-Durchschnitts, heißt es ganz nüchtern bei der Europäischen Statistikbehörde Eurostat. Auf Platz zwei folgen die Holländer mit 36.054 Euro. Zum Vergleich: In Deutschland sind es 31.500 Euro. Dann ist auch die Tatsache, dass die Menschen in „Lëtzebuerg“, wie ihr Staat in der Landessprache heißt, fast ein Viertel mehr zum Leben ausgeben müssen als der EU-Normalbürger, leicht zu verkraften. Die Arbeitslosenquote liegt bei 5,2% und die Staatsverschuldung ist mit 20% vom BIP im europäischen Vergleich eine zu vernachlässigende Größe. „Politik und Wirtschaft haben schon sehr früh erkannt, dass man alleine als Kleinstaat wenig Chancen hat“, ergänzt Max-Helmut Semich. „Deshalb gehörte Luxemburg von Anfang an zu den Initiatoren der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG)“, so der für die Marktbeobachtung Westeuropas zuständige Experte von Germany Trade and Invest (GTAI). „Der Erfolg sollte dem Land recht geben.“

Allerdings hat auch Luxemburg seine „Problemzonen“: Die Diversifizierung der Wirtschaft gestaltet sich aufgrund der geringen Größe schwierig, zudem ist der Binnenmarkt sehr klein. So dominiert traditionell der Finanzsektor, der rund ein Drittel des BIP ausmacht. „Wenn es also den Banken und Versicherungen nicht gut geht, ist immer gleich das ganze Land betroffen“, so Irmen. „De facto sind heute aber weniger Geldinstitute in Luxemburg ansässig als noch vor einigen Jahren“, ergänzt Diane Krüger, stellvertretende Leiterin des Instituts Pierre Werner, einer Einrichtung, die sich die Förderung europäischer Vielfalt auf die Fahne geschrieben hat. Die Konsolidierungsmaßnahmen zahlreicher Banken führten zur Schließung so mancher Dependance im Großherzogtum.

„Der Handlungsbedarf ist daher groß“, glaubt auch Semich. „Denn die Einnahmen aus dem Finanzsektor sind in den letzten Jahren drastisch geschrumpft.“ Welche Probleme die Abhängigkeit von einigen wenigen Branchen mit sich bringen kann, das haben die Luxemburger in der Vergangenheit nur allzu schmerzhaft erfahren müssen. So erwirtschaftete noch Anfang der siebziger Jahre die Stahlindustrie 26% des BIP, zur Jahrtausendwende waren es nur noch 2%. Neue Industrien und Dienstleistungen mussten also angesiedelt werden. Wie seither alle weiteren konjunkturellen Maßnahmen wurde diese von der sogenannten „Tripartite“ begleitet, einer Runde aus Vertretern von Regierung, Arbeitgebern und Gewerkschaften, die in Sachen Wirtschafts- und Sozialpolitik auf Konsens und nicht auf Konflikt setzt. Kein Wunder, dass das Land dank dieser auch als „Luxemburger Modell“ bezeichneten Institution von allen OECD-Staaten die wenigsten Streiktage aufweist.

„Der Mittelständler setzt auf den Chef“

Harry Rosenbaum ist Vorstandsvorsitzender der NORD/LB Luxemburg S. A. und eng mit Entwicklung und Geschichte des Fürstentums vertraut.

Was fällt Ihnen spontan zum Thema Geschäftsmodelle ein?

RosenbaumIch habe in dreißig Jahren in verschiedenen Ländern unterschiedliche Geschäftsmodelle von Banken erlebt. Wenn ich etwas daraus gelernt habe, dann ist es die Tatsache, dass zahlreiche Modelle sehr gut nebeneinander funktionieren können. Die Bedürfnisse der Kunden sind so unterschiedlich, dass Großbanken, Privatbanken, Sparkassen und last but not least auch Landes- und Förderbanken gleichzeitig Erfolg haben können. Diese Vielfalt gibt es in jeder Industrie. Als ich meinen MBA machte, konnte ich interessante Fallbeispiele aus der Nahrungsmittel-, Biotech-, IT- und Tourismusbranche kennenlernen, wodurch sich mir die Mechanik von Businessmodels eingeprägt hat. Erfolgreich ist, wer seine Kunden kennt und ihnen bestimmte Dienstleistungen und Produkte anbietet, die einen klaren Vorteil aufweisen.

Der Vorstand muss die Dinge so sehen, wie sie wirklich sind.
Harry Rosenbaum, NORD/LB Luxemburg S.A.

Lassen sich geschäftliche Aktivitäten und Erfolge derart planen?

RosenbaumAls Schweizer habe ich auch einen gewissen militärischen Hintergrund und weiß, dass kein Plan den ersten Feindkontakt überlebt. Analog gilt, dass kein Geschäftsplan den Kontakt mit echten Problemen des Tagesgeschäftes unbeschadet übersteht. Man muss die Pläne an die Realität anpassen. Dies ist natürlich viel einfacher, als von Grund auf neu zu überlegen, wenn man keine Pläne hat. „Not to plan is to plan for failure“, wie der Amerikaner sagt. Im besten Fall hat man einen strategischen Gesamtplan, der weit gefasst ist, sowie einige Szenarien, was in diesem oder jenem Fall zu tun wäre. Die Wirklichkeit wird sich nie genau an das Szenario halten, aber wenn man mögliche Situationen im Voraus durchgedacht hat, fällt es einem nicht so schwer, auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren. Bei all diesen Plänen darf man aber nicht vergessen, dass Pläne nur ein Hilfsmittel zur Führung sind. Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen auch bei bester Planerfüllung geradewegs in eine Krise steuern können. Die Führung muss daher so frei sein, dass sie Pläne auch umstoßen oder verändern kann, wenn sich die Lage verändert.

Wie lassen sich Innovation und Erneuerung von Geschäftsmodellen trennen?

RosenbaumDiese Frage zielt auf die Unterscheidung zwischen gradueller und radikaler Veränderung ab. Ersteres ist eine ständige Managementaufgabe, die in unserer Bank in wohlgeordneten Bahnen abläuft. Zu diesem Zweck haben wir Stäbe, welche die Ziele nachhalten und messen, Strategiesitzungen des erweiterten Konzernvorstandes und regelmäßige Termine zur Zielbesprechung mit unseren Eigentümern. Radikale Veränderungen sind dagegen schwer planbar. Sie entstehen meistens aus äußerem Druck und sind nicht immer erfolgreich. Werden gar gleichzeitig die bearbeiteten Märkte und die angebotenen Produkte verändert, ist das Desaster vorprogrammiert. In unsicheren Lagen hilft es, wenn der Vorstand mit ruhiger Hand die allgemeine Richtung vorgibt und die nachgeordneten Führungskräfte innerhalb vernünftiger Bandbreiten selbstständig handeln lässt. Ich glaube, wir können sagen, dass die NORD/LB diese Anforderung seit Ausbruch der Finanzmarktkrise in 2007 gut erfüllt hat.

Wann ist es Zeit für Unternehmen, ihr Geschäftsmodell zu renovieren?

RosenbaumDas ist eine schwierige Frage. Ich denke, dass es dafür keine allgemein gültigen Regeln gibt. Hervorragende Persönlichkeiten wie Bill Gates sind in der Lage, große Umbrüche zu erkennen und ein ganzes Unternehmen neu auszurichten, aber für die meisten von uns Normalsterblichen ist es leider so, dass man die großen Veränderungen erst aus der Rückschau eindeutig erkennen kann. Eines ist aber sicher: Auf die öffentliche Meinung darf man sich nicht verlassen. Medien brauchen meist noch länger als Banker, bis sie einen neuen Trend erkannt haben. Am besten wird man sich auf die eigenen Kunden verlassen. Ich sehe mir zum Beispiel alle Reklamationen und Kontoschließungen persönlich an, um nicht von einem neuen Trend überrascht zu werden. Einer meiner Grundsätze lautet „keine Überraschungen“. Darunter verstehe ich, dass schlechte, aber auch gute Entwicklungen so frühzeitig angekündigt werden, dass wir uns darauf einstellen können. In autoritären Betrieben kann Angst dazu führen, dass schlechte Nachrichten zurückgehalten werden. In Betrieben mit schlechtem Betriebsklima kann der Drang nach Absicherung dazu führen, dass gute Nachrichten zurückbehalten werden, um bei eingetretenem Erfolg umso besser dazustehen. Beides ist schlecht für den Vorstand. Er muss die Dinge so sehen, wie sie wirklich sind.

Man sieht immer wieder, dass das Geschäftsmodell allein nicht den unternehmerischen Erfolg bestimmt. Wie kommt es dazu?

RosenbaumDas Management kann natürlich Fehler machen, die auch ein strategisch gut aufgestelltes Unternehmen in Schwierigkeiten bringen können. Fehlentscheidungen fallen häufig am Ende einer langen Erfolgsserie, wenn Manager die Bodenhaftung verlieren. Daher braucht es aktive Eigentümer oder bei großen Firmen aktivistische institutionelle Investoren, um das Management gerade in guten Phasen zu kontrollieren.In unserem Fall einer Tochterbank berichten wir an einen Beteiligungsmanager in Hannover, der die Zahlen für den Aufsichtsrat vorbereitet. Der Aufsichtsrat besteht aus Vorständen der Konzernzentrale und dem Chef einer der größten Sparkassen, alles bestens ausgewiesene Fachleute, die ganz genau wissen, worauf sie achten müssen. Eine solche Konstellation verhindert ungewollte Extratouren und kommt dem Ideal einer unternehmergeführten Bank recht nahe. Ist aber das Aufsichtsgremium schwach, sind Fehler zu erwarten. Einige der größten Finanzunternehmen haben seit 2007 traurige Beispiele geliefert.

Wie lassen sich Geschäftsmodelle krisenfest machen?

RosenbaumSo etwas gibt es nicht. Früher oder später kommt eine Krise und sie trifft uns stets aus einer unerwarteten Richtung. Von der Idee, sich nach allen Seiten abzusichern, um nicht in eine Krise zu geraten, halte ich nichts. Vorsicht alleine ist keine kaufmännische Antwort. Ein florierendes Unternehmen benötigt Vorsicht, gepaart mit einer vernünftigen Risikobereitschaft. Wo diese fehlt, setzt Stagnation ein, gefolgt vom sicheren Untergang.

Gibt es Unterschiede zwischen Mittelstand und Großkonzernen bei der Erneuerung ihrer Geschäftsmodelle?

RosenbaumDer Mittelständler setzt auf den Chef und, wenn es gut läuft, zusätzlich auf ein eingeschworenes Führungsteam, das seine Kunden bestens kennt. Durch Generationenwechsel kommen von Zeit zu Zeit ganz automatisch frisches Blut und frische Ideen in die Firma. Der Großkonzern arbeitet mit anderen Strukturen. Er hat volkswirtschaftliche Abteilungen, Stäbe, Analysten und regelmäßige Prozesse, um ständig kleine Anpassungen vorzunehmen. Normalerweise hält er sein Modell sehr lange durch.

Was empfehlen Sie Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle erneuern wollen?

RosenbaumEntweder den Markt verändern oder das Produkt, nicht beides zusammen. Dennoch groß denken und etwas wagen.

„Alleine geht es nicht“

Ein Gespräch mit Max-Helmut Semich von Germany Trade and Invest über das Erfolgsmodell Luxemburg.

Luxemburg gilt als kleine, aber sehr feine Adresse. Was sind Ihrer Einschätzung zufolge die Gründe für den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg des Großherzogtums?

SemichEiner der entscheidenden Gründe dafür war die frühe Erkenntnis der Verantwortlichen in Politik und Wirtschaft, dass es „alleine nicht geht“. Genau deshalb gehörte Luxemburg gemeinsam mit Belgien und den Niederlanden zu den Initiatoren der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG). Die wirtschaftliche Bilanz des Großherzogtums beweist, wie richtig man damit lag. Luxemburg ist daher traditionell Verfechter eines starken Europas.

In Luxemburg herrscht im internationalen Vergleich ein sehr wirtschaftsfreundliches Klima.
Max-Helmut Semich

Wie ging Luxemburg dabei vor?

SemichEiner der wichtigsten Schritte war die frühe Öffnung nach außen. Darüber hinaus motivierte man ausländische Unternehmen beispielsweise durch Steuererleichterungen dazu, vor Ort zu produzieren und anschließend wieder zu exportieren. Schließlich ist das Land aufgrund seiner geringen Größe ein Absatzmarkt mit nur begrenzter Aufnahmefähigkeit. Aber nicht allein in Sachen Steuern wurden den Firmen vorteilhafte Bedingungen geboten. Generell herrscht ein im internationalen Vergleich sehr wirtschaftsfreundliches Klima.

Schaffen es gerade kleine und oftmals hoch spezialisierte Länder wie Luxemburg besonders gut, durch Krisenzeiten zu kommen, oder sind sie verwundbarer?

SemichEine pauschale Antwort ist dazu schwer möglich. Es ist immer davon abhängig, wie die jeweilige Branche aussieht, die im Lande dominiert. Da es sich bei den letzten wirtschaftlichen Turbulenzen ausgerechnet um eine Finanzkrise handelte, war Luxemburg als Finanzplatz von Weltrang natürlich besonders stark getroffen. Aber die Regierung handelte rasch. Seit einigen Jahren ist deshalb die Diversifizierung der Wirtschaft das Hauptziel. Und gerade kleine Länder wie Luxemburg haben den Vorteil, über ein hohes Maß an Flexibilität zu verfügen, und können daher schneller reagieren.

Ist nicht auch die sprichwörtliche Internationalität einer der Gründe für den Erfolg Luxemburgs?

SemichEigentlich ist das hohe Maß an Internationalität nicht nur eine der Ursachen, sondern der Hauptgrund für die Prosperität des Großherzogtums. Genau deshalb hat das Land auch die besten Chancen, den aktuellen Strukturwandel zu meistern.

Wie sehen die aktuellen Strategien Luxemburgs in Sachen Diversifizierung aus?

SemichDie Wirtschaft Luxemburgs verfügt bereits über eine ganze Reihe von Branchen, die als Basis für eine weitere Diversifizierung genutzt werden. Als Cluster sollen sie nun weiter entwickelt werden. So knüpft das Information-Communication-Technology-Cluster an die hohe Medienkompetenz des Landes an - man denke etwa an RTL. Das Cluster Space-Satellites-Technology stützt sich auf die erfolgreiche Tätigkeit der Weltfirma SES und das Cluster Bio-Health kann auf eine Reihe von Pharmafirmen zurückgreifen, die auf Bio-Medizin setzen.