„Der Begriff Scheitern ist in Deutschland gesellschaftlich falsch belegt“

Ein Gespräch mit Prof. Dr. Sven Ripsas von der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin und Richard Bauer, Vorstandsvorsitzender der Körber AG, über das Klima für Start-ups in Deutschland und die Innovationsfähigkeit von Unternehmen.

Professor Ripsas, Sie veröffentlichen seit drei Jahren den Start-up-Monitor, der die deutsche Gründerszene beleuchtet. Was sind die wesentlichen Erkenntnisse der diesjährigen Studie?

RipsasWir beschäftigen uns im Rahmen des Start-up-Monitors mit innovativen wachstumsorientierten Unternehmensgründungen. Die Unternehmen, die wir in der Studie betrachten, müssen jünger als zehn Jahre, hochinnovativ in der Anwendung der Technologie oder der Gestaltung des Geschäftsmodells sein und sie müssen über eine deutliche Wachstumsorientierung verfügen.

Wie definieren Sie an dieser Stelle den Unterschied zwischen einem Start-up und einer Existenzgründung?

RipsasGanz einfach. Die Pizzakette Vapiano ist ein Start-up, die italienische Pizzeria an der Ecke eine Existenzgründung. Der Existenzgründer will in erster Linie sich und seine Familie ernähren. Der Wachstumsaspekt spielt eine untergeordnete Rolle in seinem wirtschaftlichen Handeln. Vapiano hingegen war von vornherein in Sachen Wertschöpfungskette und Prozessen innovativ und wachstumsorientiert. Start-up bedeutet für uns, dass das jährliche Wachstumsziel mindestens 20 Prozent betragen muss – und das ist für ein Start-up noch vergleichsweise wenig.

Welche Rolle spielen Start-ups für die Körber AG?

BauerWir gehen das Thema Start-up eher intern an und arbeiten permanent an Strategien für neue Geschäftsmodelle auf der Basis radikaler Innovationen. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt, wie sich das jeweilige Know-how inner- und außerhalb bestehender Geschäftsfelder in anderer Form gewinnbringend einsetzen lässt. Wenn wir von einer Idee überzeugt sind, gründen wir eine eigene kleine Company und geben den Mitarbeitern in diesem Umfeld die Chance, ein neues Geschäft aufzubauen. Daher suchen wir vergleichsweise wenig nach Start-up-Übernahmezielen außerhalb des Konzerns.

Wie sehen Sie Deutschland im internationalen Umfeld für Start-ups positioniert?

RipsasInsgesamt habe ich eine sehr positive Einschätzung der deutschen Szene. Für uns ist die Achse zwischen den USA, Deutschland und Israel zentral. Insbesondere der Austausch zwischen der Berliner und Tel Aviver Gründungsszene ist sehr stark. Neuerdings versuchen die Israelis, deutschen Mittelständlern den Markt vor Ort zu öffnen. Das ist eine völlig neue Entwicklung.

Bei der Transformation des Körber-Konzerns gehen Sie stark in Richtung Digitalisierung. Inwiefern hat sich Ihr Recruiting dadurch verändert?

BauerAls Konzern befinden wir uns in der glücklichen Lage, dass wir in der „alten“ Welt der Industrien verankert sind und gleichzeitig in der „neuen“ Welt der Digitalisierung Fuß gefasst haben. Klassischen Maschinenbau wird es sicherlich auch künftig geben, allerdings nicht mehr in der Ausprägung wie in der Vergangenheit. Bis 2009 war das Portfolio von Körber mehr oder weniger unveränderlich gesetzt. Dann haben wir gezielt damit begonnen, Zukunftsfelder auszuwählen. Und hier stellt sich automatisch die Frage, wie ein Konzern durch Veränderungen zukunftsfähig bleiben kann. In diesem Prozess stießen wir unter anderem auf die zunehmende Automatisierung, die wir zunächst stark ausgebaut haben. Zurzeit beschäftigen wir uns insbesondere mit Logistikstrategien der Zukunft und mit dem Thema „Industrie 4.0“ Beides werden wesentliche Pfeiler unserer Gesamtstrategie sein. Und: Beide Themen sind zuallererst softwarebasiert und erst in zweiter Linie geht es um Hardware. Um aber auf Ihre Frage zurückzukommen: Die Portfolioveränderungen haben uns quasi gezwungen, eine Kulturveränderung und ein Umdenken bei Personalauswahl und -entwicklung einzuleiten. Im Grunde verlief der Prozess daher parallel.

Wie kann solch ein Wandel dann funktionieren?

BauerKultureller Wandel ist ein sehr langer Prozess, den man lernen muss. Zentral sind dabei Beharrlichkeit und Geduld: Also man muss der Organisation auch Zeit für den Wandel lassen. Wenn wir ein börsennotiertes Unternehmen wären, hätten wir viele Dinge in dieser Form gar nicht umgesetzt, da die Börse ja eher das kurzfristige Denken belohnt – doch wir sind ausgesprochen langfristig orientiert.

Welche Rolle spielt Scheitern dabei?

BauerIm gesamten Konzern lebt bis heute der Geist nicht nur des Unternehmensgründers Körber, sondern auch der vielen anderen Gründer, deren Unternehmen inzwischen zu unserem Konzern gehören. Viele der Ideen, die wir heute umsetzen und die unser Unternehmen vorantreiben, hatten diese umtriebigen Unternehmer schon vor Jahren. Kurt A. Körber beispielsweise legte immer großen Wert darauf, Mitarbeiter nicht für Misserfolge zu bestrafen. Das halten wir bis heute so. Wenn ein Start-up nicht funktioniert, können Mitarbeiter wieder auf ihre früheren Posten zurück. Will sagen: Man muss Scheitern zulassen – es muss sogar mit einkalkuliert sein.

Sehen Sie, dass sich die bisher recht negative Einstellung in Deutschland zu unternehmerischem Scheitern verändert?

RipsasIch hoffe es, allerdings gibt es für mich zwei Formen, wie Unternehmer scheitern. Es gibt diejenigen, die an ihrer eigenen Arroganz und an dem scheitern, was sie ihren Investoren blind versprechen – und vielleicht manchmal auch gezielt verschweigen. Diesen werden die Investoren wohl kein zweites Mal glauben. Gründern, die ihre Innovationen hingegen dezent und solide durchgerechnet präsentieren, wird man es eher verzeihen, wenn sie aus nicht vorhersehbaren Gründen scheitern. Es gilt also: „underpromise, overdeliver“. Diese Unternehmer erhalten in der Regel eine zweite Chance, weil der Markt wahrnimmt, dass sie alles gegeben und daraus gelernt haben. Dies bestätigt auch unsere Erfahrung mit gescheiterten Gründern im Gründungszentrum an unserer Hochschule. Manche sind gescheitert und haben sich dann auch wieder entschieden, in eine angestellte Managementposition zu gehen – und das war überhaupt kein Karriereknick. Ich hoffe, dass die Akzeptanz für diese Form des Scheiterns noch weiter zunimmt.

Bei Körber ist Scheitern Teil der Kultur, wie setzen Sie dies in der Praxis um?

BauerWie gesagt, die Grundlage ist eine ganz eigene Unternehmenskultur. Wir haben vorhin über Portfolioveränderungen gesprochen und die sind ja nicht nur für Start-ups, sondern für alle im Konzern relevant. Oftmals wird der Verkauf eines Unternehmensteils so interpretiert, dass man mit diesem Unternehmen gescheitert wäre. Das ist so nicht richtig. Bestimmte Veränderungen im Marktumfeld lassen es ab und an angeraten sein, sich von Geschäften zu trennen, die nicht mehr in ein auf die Zukunft und auf nachhaltiges Wachstum ausgerichtetes Portfolio passen. Für mich ist es die bessere unternehmerische Entscheidung, so etwas zu erkennen und zu reagieren. Von daher halte ich den Begriff Scheitern in Deutschland gesellschaftlich für falsch belegt. Bei Körber ist diese Wachsamkeit auf Marktveränderungen und gesellschaftliche Trends sicherlich ein wichtiger Motor, der Mitarbeiter und Konzern am Laufen hält. Wir prüfen ständig, was sich verbessern, vereinfachen oder eben verändern ließe. Dieser Denkprozess ist einfach in unserer „DNA angelegt“ und geht auf die Gründer zurück. Wir leben gut damit, dass wir uns in einem konstanten Veränderungsprozess befinden.

Serientäter ohne Furcht vor dem Scheitern: 3. Deutscher Start-up-Monitor

Start-ups in Deutschland sind selbstbewusst, international und schaffen viele neue Jobs. Das alles geht aus dem aktuellen Start-up-Monitor hervor.

Der typische Start-up-Unternehmer in Deutschland ist männlich, im Durchschnitt 34,9 Jahre alt und verfügt in 80,9 Prozent aller Fälle über einen Hochschulabschluss. Zwar beträgt der Anteil weiblicher Gründer nur 13 Prozent, ist aber im Vergleich zu den 10,7 Prozent im Vorjahr deutlich gestiegen. Ihr erstes Start-up rufen die männlichen Gründer im Regelfall im Alter von 29,1 Jahren ins Leben, Frauen sind dabei durchschnittlich 31,1 Jahre alt. Und sie alle sind Serientäter ohne Furcht vor dem Scheitern. 45,5 Prozent haben bereits mehr als einen Start-up aus der Taufe gehoben und ein Drittel hat irgendwann einmal schon Schiffbruch erlitten. All das und noch viel mehr geht aus dem aktuellen Start-up-Monitor hervor, der jährlich vom Bundesverband Deutscher Start-ups e. V., der Berliner Hochschule für Wirtschaft und Recht (HWR) und der Unternehmensberatung KPMG herausgegeben wird und auf den Daten von rund 1.000 Start-ups aus dem gesamten Bundesgebiet basiert.

Was macht ein Start-up aus?

Drei wesentliche Kriterien qualifizieren eine Firma als Start-up und unterscheiden sie von sonstigen Unternehmensgründungen: Sie muss jünger als zehn Jahre alt sein, ein besonders innovatives sowie vor allem online-basiertes Businessmodell haben und ist stark wachstumsorientiert. Dies spiegelt sich auch in den Geschäftsfeldern wider: 15,3 Prozent – und damit die meisten – sind im Bereich SaaS (Software as a Service) aktiv, gefolgt vom E-Commerce mit 10,1 Prozent und der IT/Softwareentwicklung mit 8,6 Prozent. 40,5 Prozent aller Neugründer sind zudem überzeugt, eine weltweite Marktneuheit im Angebot zu haben. Auch erweisen sie sich als Jobmotoren. 2,8 Jahre nach ihrer Gründung arbeiten in einem Start-up bereits 17,6 Personen – inklusive Eigentümer. Ein viertes Kriterium lässt sich auf Basis der Studienergebnisse noch hinzufügen. Start-ups zeichnen sich durch ein hohes Maß an Internationalität aus: Jeder zehnte Gründer und mehr als jeder fünfte Beschäftigte stammt nicht aus Deutschland. Und trotz hoher Arbeitsbelastung ist die Stimmung blendend. 89,3 Prozent aller Start-up-Gründer geben an, mit ihrer Situation zufrieden zu sein oder schätzen sie sogar als gut ein.

Entwicklungszyklus der „Fünf-Phasen“

Was den „Reifegrad“ der deutschen Start-ups angeht, greifen die Macher der Studie auf das „Fünf-Phasen-Modell“ zurück. Demnach befindet sich mit 46,7 Prozent der Löwenanteil in der sogenannten Start-up­Stage. Das heißt konkret, dass die Start-up-Gründer in der Lage sind, ein marktreifes Angebot zu präsentieren und bereits erste Umsätze oder einen Kundennutzen realisiert haben. 27,5 Prozent sind in der Growth-Stage und generieren schon einen nennenswerten Umsatz. Als etablierter Marktteilnehmer in der Later-Stage, der nach oder unmittelbar vor einem Börsengang steht, befinden sich gerade einmal 2,1 Prozent. 4 Prozent verweilen gewollt oder ungewollt in der Steady-Stage und verzeichnen kaum nennenswertes Wachstum. Und 17,5 Prozent stehen noch ganz am Anfang in der Seed-Stage und basteln an ihren Konzepten. Nur 37,7 Prozent aller Start-ups sind allein auf den deutschen Markt fokussiert, 24,2 Prozent sind schon weltweit aktiv, weitere 35,3 Prozent planen ihre Internationalisierung über die EU-Grenzen hinaus.

Finanzierung bleibt der Engpass

Eine Baustelle bleibt aber die Wachstumsfinanzierung. 79,9 Prozent der Start-up-Betreiber setzen dabei ihre eigenen Ersparnisse ein, an zweiter Stelle, mit 32 Prozent, rangieren Freunde und Familie als Unterstützer. An Bedeutung gewinnen kontinuierlich die Business Angels mit nunmehr 29,7 Prozent. Weiterhin Mangelware mit gerade einmal 20 Prozent: Venture Capital.

„Verfettung einer Wohlstandskultur zerstört die Innovationsbereitschaft“

Ein Interview mit dem Motivationspsychologen Rolf Schmiel über Innovation im Mittelstand und die Psychologie der Start-ups.

Herr Schmiel, Ihr Credo ist „Erfolg macht Spaß“. Ist, wer Spaß an der Arbeit hat, automatisch erfolgreich oder wie ist dies zu verstehen?

SchmielIch meine damit nicht, dass Arbeit Spaß macht, sondern der dadurch erzielte Erfolg. Erfolgserlebnisse sind ein wichtiger Treiber für menschliches Verhalten und Motivation. Und nur wer die Erfahrung gemacht hat, dass er mit bestimmten Handlungen Erfolge erzielte, ist auch bereit, mutige Schritte zu gehen. Erfolgserlebnisse sind der Schlüssel zu kommenden Erfolgen.

Die meisten Gründer von Start-ups haben aber in der Regel vorher bereits zwei Misserfolge zu verzeichnen gehabt. Wie deuten Sie dies?

SchmielRückschläge gehören zum Erfolg. Die meisten erfolgreichen Großunternehmen sind nicht aus einer Idee entstanden, die sofort eingeschlagen hat, sondern haben Dürrephasen durchgemacht – gemäß der Zehnerregel wird sowieso nur jede zehnte Gründung erfolgreich. Wichtig ist es, aus den Fehlern der Vergangenheit zu lernen und es besser zu machen – oder um mit Samuel Beckett zu sprechen: besser zu scheitern. Denken Sie an den Erfinder der Glühbirne Thomas Edison. Er hat rund 4.000 Prototypen gebaut, bis er die erste funktionsfähige Glühbirne entwickeln konnte.

Sie betreuen viele Großunternehmen und Konzerne. Was begegnet Ihnen dort in puncto Motivation besonders häufig?

SchmielMotivation ist ein extrem weites Feld. Es gibt die einzelne Motivation des Mitarbeiters oder der Führungskraft. Was ich aber in Konzernen häufig wahrnehme, ist eine Kultur der übertriebenen Sicherheit. Keiner traut sich mehr zu, einen Flop hinzulegen – und zwar nicht wegen des Flops an sich, sondern weil dieser dem eigenen Ansehen im Konzern schadet. Man hat dann eher den Nimbus des Versagers als des Versuchers. Für erfolgreiche Gründungen und Innovationen muss man aber die Zahl der Fehlversuche verdoppeln, um erfolgreich zu sein. Dies passt aber nicht in eine Konzernkultur und dadurch entsteht häufig eine Kultur der wenig mutigen Entscheidungen.

Sehen Sie hier Unterschiede zu Mittelständlern?

SchmielMittelständler, die noch eine echte mittelständische Kultur in sich tragen, sind in der Regel wesentlich mutiger als Konzerne. Sobald eine Führungskraft vorhanden ist, die Verantwortung übernimmt, passieren auch experimentelle Dinge. Die Unternehmen sind aber häufig auch aus dem Grund eher bereit, für das eigene Projekt zu kämpfen, weil es um das eigene Geld geht. Daher haben wir hier viel höhere Umsetzungsraten. In Konzernen hingegen sind Innovationen häufig das Ergebnis von Übernahmen innovativer Unternehmen und Start-ups.

Woran mangelt es uns hier in Deutschland in puncto Mut und Motivation?

SchmielEs gibt verschiedene Antreiber, die Menschen zu Handlungen bewegen: Spaß, tolle Ziele und positive Erlebnisse. Ein anderer Antrieb ist, dass der Mensch vor belastenden Situationen flüchten will. Und genau diese Motivation ist oft eine viel stärkere Kraft als die positiven Aspekte. Menschen handeln dann, wenn sie die Möglichkeit sehen, durch mutiges Handeln etwas zu erreichen. Sobald die Situation aber gut ist, gibt es keinen Grund, ein Risiko einzugehen. Dadurch ist die Bereitschaft, innovativ zu sein, auch gering, solange der Wohlstand hoch ist. Die Verfettung einer Wohlstandskultur zerstört auf Dauer die Innovationsbereitschaft – und wir sind möglicherweise an diesem Punkt angekommen. Daher muss man eigentlich für Krisen dankbar sein, weil sich dann Dinge verändern. Wir Menschen brauchen Krisen, um uns von unserer besten Seite zeigen zu können.

Was halten Sie bei der Gründung eines Start-ups für besonders wichtig?

SchmielIch habe mich mit 26 selbstständig gemacht und ich kenne eigentlich nur zwei Ausprägungen, die ich beide nicht für sinnvoll halte. Das eine ist der blinde Hurra-Optimismus mit einem falsch verstandenen Glauben an positives Denken. Der andere extreme Pol ist der übervorsichtige Kontrollzwang, d. h., man will jeden einzelnen Schritt perfekt machen. Der Schlüssel zum Erfolg ist in meinen Augen Begeisterungsfähigkeit gepaart mit einer klaren Strategie.

Was müssen die Gründer mitbringen und wie könnte man herausfinden, ob jemand besonders geeignet ist?

SchmielIch würde immer schauen, inwiefern jemand in anderen Lebenssituationen eigenständig und erfolgreich Projekte umgesetzt hat. Also war die Person in der Lage, auf eigenen Füßen zu stehen und sich durchzusetzen? Ich würde immer eher glauben, dass derjenige, der sich hochgearbeitet hat, in der Lage ist, sich durchzubeißen. Das Wichtige ist, jungen Menschen Eigenverantwortung zu geben, damit sie lernen, mit eigenem Geld hauszuhalten und vielleicht sogar eine eher demütige Haltung zum Thema Erfolg zu bekommen. Wer noch nie wirklich für etwas kämpfen musste, kennt diesen Druck nicht.

In Gründerunternehmen sind die Gehälter in der Regel niedrig, die Arbeitszeiten aber hoch. Lässt sich dies wirklich durch Motivation ausgleichen?

SchmielIn vielen Start-ups ist es so, dass der Kern eine eingeschworene Clique ist, die das Gefühl hat, die Welt neu erfinden zu können. Dies ist eine sehr inspirierende Atmosphäre, die eine bestimmte Sorte Leute anzieht, die bereit ist, Abstriche beim Gehalt zu machen für diesen „atmosphärischen Zauber“. Vision schlägt Portemonnaie. Allerdings merkt man in Krisenzeiten dann schnell, dass die Fluktuation steigt, weil der Zauber verfliegt und das Schmerzensgeld dann zu niedrig ist. Daher müssen Start-ups gerade in Krisenzeiten für eine gute Arbeitsatmosphäre sorgen – aber dies überfordert leider viele junge Gründer.

Sie sind unglaublich viel unterwegs – wie motivieren Sie sich selbst?

SchmielIch liebe meine Arbeit und ich mache sie so gern, dass ich sie auch machen würde, wenn ich dafür kein Geld bekäme. Aber das, was ich mache, macht mir per se so viel Spaß, sodass mich die damit verbundenen Belastungen nicht weiter stören, solange ich meiner Tätigkeit nachgehen kann. Mich macht Arbeit glücklich.

...ist seit 1999 als selbstständiger Diplom-Psychologe, Speaker und Autor tätig. In seiner Arbeit setzt er auf psychologisch fundierte und unterhaltsam vermittelte Strategien – dies ist auch zu seinem Markenzeichen geworden. Sein eigenes Motivationskonzept beruht auf intensiven Analysen der psychologischen Forschung, der Philosophie und seiner persönlichen Erfahrungen in der Welt des Managements.

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