„Ein Geben und Nehmen mit Flexibilität auf beiden Seiten“

Ein Interview mit Prof. Jutta Rump von der Hochschule Ludwigshafen und Petra Kirchhoff, Kommunikations-Leiterin bei Sartorius.

Stichworte für Unternehmen sind heute der demografische Wandel wie auch das weitere Wachstum der Metropolen, während das Land ausblutet. Wie ist die Situation am Standort Göttingen?

KirchhoffGöttingen ist nicht eben eine Metropole. Es fällt uns daher schon schwer, Leute aus München oder Hamburg zu uns zu ziehen. An dieser Stelle muss man als Arbeitgeber punkten, am besten eine bekannte Marke mitbringen und eine attraktive Unternehmenskultur. Wir suchen vor allem Spezialisten aus der Biopharma-Branche, das ist ein recht enger Markt, in dem Sartorius aber als einer der Marktführer bekannt ist. Haben sich die Leute erstmal für Göttingen entschieden, sind übrigens viele sehr zufrieden mit der Lebensqualität, die die Stadt für sie und ihre Familien bietet.

Gerade für Angestellte im mittleren Einkommenssegment werden die nicht ganz so überteuerten kleineren Metropolen auch immer interessanter. Was sagen Sie dazu?

Prof. RumpIch sehe darin den Gegentrend zur massiven Urbanisierung, die wir seit einiger Zeit beobachten. Gerade der starke Zustrom der letzten Jahre in Regionen wie München, Stuttgart, Frankfurt und viele andere führte nun zu einem leichten Gegentrend in die so genannten Mittelzentren. Auch in Städten wie Ulm oder Gießen findet man in der Tat die gleiche Infrastruktur wie in einer großen Stadt, aber die Preisverhältnisse sind dort noch andere. Dieses dann insgesamt mittlere Preisniveau ist natürlich insbesondere für junge Menschen hoch attraktiv – und auch für Ältere.

Worüber reden wir, wenn wir über Demografie und Urbanisierung bzw. Landflucht sprechen?

Prof. RumpWir haben zwei große Bewegungen aus dem ländlichen Raum heraus. Das sind einerseits die Jungen, die weggehen, und das tun sie ja schon seit Jahrzehnten. Andererseits beobachten wir derzeit, dass Ältere den ländlichen Raum verlassen. Und sie tun dies, weil sie ihre Daseinsversorgung in Gefahr sehen. Das geht beim Thema Ärzte los, reicht über die öffentlichen Verkehrsmittel bis hin zu den Einkaufsmöglichkeiten.

Was brauchen wir denn dann, damit das Land nicht noch weiter verödet?

Prof. RumpUnternehmen sind letztlich diejenigen, die Leute in ländlichen Regionen halten. Daher ist eine gute Infrastruktur essentiell. Das beginnt beim schnellen Internet und reicht bis hin zu den Autobahnanbindungen. Aber wenn diese vorhanden ist und Arbeitsplätze entstehen, gibt es in der Regel auch alles andere, was man zum Leben braucht. Allerdings gehört zur Daseinsversorgung für Menschen noch ein bisschen mehr als das. Andernfalls gibt es leider schnell eine Spirale nach unten.

Was sehen Sie bei Ihrer eigenen Belegschaft?

KirchhoffDie Anzahl an Fernstreckenpendlern hat bei Sartorius zugenommen. Immerhin 8 Prozent unserer 2.000 Mitarbeiter wohnen außerhalb des 50 Kilometer-Radius. Vor allem Führungskräfte und Spezialisten wohnen teilweise mehrere 100 Kilometer entfernt und haben in Göttingen nur ein Apartment. Dieser Trend hat in den letzten fünf Jahren zugenommen und ist selbstverständlicher geworden. Unterstützt wird dies durch die modernen Kommunikationstechnologien und dem Trend zum flexibleren, ortsunabhängigen Arbeiten.

Haben Sie spezielle Programme zum Thema flexibles Arbeiten entwickelt?

KirchhoffIch würde eher sagen, es ist unsere Grundhaltung, dass dies möglich sein sollte. Unternehmen müssen sich heute auf Lebensphasen und -ereignisse ihrer Mitarbeiter einstellen und entsprechend eine gute Infrastruktur und Flexibilität gewährleisten. Das ist durchaus ein Geben und Nehmen mit Flexibilität auf beiden Seiten. Wenn sich Veränderungen bei Mitarbeitern anbahnen, und das ist ja tagtäglich der Fall, dann suchen wir gemeinsam nach einer Lösung – das kann Teilzeit, Home Office, mobiles Arbeiten sein oder auch ein Jobwechsel innerhalb der Firma.

Insbesondere die skandinavischen Länder gelten hier als vorbildlich – während Deutschland als Nachzügler gilt. Wie sehen Sie das?

Prof. RumpEs gibt eindeutige Gründe, warum in Skandinavien seit jeher größere Flexibilität herrscht. Skandinavien ist eine Region mit wenigen Metropolen. Wer also beispielsweise im Norden wohnt, der kann nicht jeden Tag nach Stockholm pendeln. Zudem ist beispielsweise Schweden von seiner Wirtschaftsstruktur eher zentralistisch – das ist aber in Deutschland nicht der Fall. Vielmehr sind vor allem die Hidden Champions über das ganze Land verteilt. Lange Zeit gab es keine Notwendigkeit, sich mit diesen Technologien und Möglichkeiten zu beschäftigen, weil die Mitarbeiter sowieso vor Ort gewohnt haben. Und das Zweite ist, dass in Skandinavien die Thematik der Vereinbarkeit von Beruf und Familie in einem bestimmten Kontext einfach schon seit vielen, vielen Jahrzehnten einen anderen Stellenwert hat und dass das nicht nur ein Thema für Frauen ist, sondern auch für Männer. Und damit haben Sie natürlich eine viel größere Akzeptanz zu flexiblen Arbeitsmodellen, angefangen mit der Zeit bis hin zu der Thematik mobiler Arbeitsplatz. Das Dritte schließlich ist, dass Skandinavien in der Thematik der Digitalisierung, und zwar der Akzeptanz nicht nur im betrieblichen, sondern auch im Privatleben, in allen Rankings seit jeher die vordersten Plätze einnimmt.

Was können die Hidden Champions bzw. Unternehmen in der Fläche dann tun, um auf sich als attraktive Arbeitgeber aufmerksam zu machen?

KirchhoffUnternehmen müssen stärker auf die spezifischen Vorteile aufmerksam machen, die Mitarbeiter in dem jeweiligen mittelständischen Unternehmen haben können. Gerade die Hidden Champions sind häufig Weltmarktführer und hochgradig international – es gibt also spannende Jobs. Zudem wachsen viele stark und sind technologisch an der Spitze. Insofern kombiniert man Dinge, die man auch in Großunternehmen findet, mit dem zusätzlichen Vorteil, dass der Einzelne mehr bedeutet. All das ist für bestimmte Leute attraktiv. Diese Hands-on-Mentalität, die man bei Mittelständlern häufig findet, ist für manche gut und für andere passt dies nicht. Deshalb würde ich auch weniger von den High Potentials als von den Right Potentials reden, denn man muss die richtigen Leute finden, die genau an dieser Mischung Freude haben.

Nun suchen Sie ganz spezifische, hochspezialisierte Mitarbeiter. Wie machen Sie diese auf sich aufmerksam und wo finden Sie diese?

KirchhoffIn der Tat mangelt es vor allem an spezialisierten Fachkräften mit Berufserfahrung. IT-Spezialisten sind der Klassiker, hier suchen wir inzwischen international, aber auch bei Bioprozessingenieuren oder Biotechnologen mit einschlägiger Branchenerfahrung ist es nicht einfach, Leute an Bord zu bekommen. Wir spielen auf der gesamten Klaviatur, arbeiten über Headhunter, gehen Empfehlungen eigener Mitarbeiter nach und suchen über Social Media. Viele unserer Spezialisten mit Berufserfahrung kennen Sartorius aus früherer Arbeitserfahrung – teilweise bei Kunden oder bei der Konkurrenz.

Prof. RumpGerade bei Mittelständlern wirkt es sich an dieser Stelle sehr positiv aus zu wissen, was die eigene DNA ist. Was ist die DNA des Unternehmens und wie lässt es sich kommunizieren – auch bei der Anwerbung von Mitarbeitern. Unternehmen können nur das glaubhaft nach außen kommunizieren, was Sie stimmig nach innen leben. Und dazu müssen Sie Ihre Identität kennen. Reden diese außerhalb des Betriebs gut über das Unternehmen und empfehlen sie es weiter? Wenn ja, dann schafft es ein Unternehmen in der Tat, sich glaubhaft zu vermarkten. Ich habe mich lange Zeit gefragt, warum bestimmte Unternehmen, die nach den landläufigen Kriterien eigentlich gar nicht attraktiv sein dürften, dennoch hochbeliebt sind. Die Antwort: Mitarbeiter wissen ganz klar, worauf sie sich einlassen, wenn Sie dort anfangen.

Inwiefern unterscheidet sich eine solche Arbeitgebermarke vom Thema Employer Branding?

Prof. RumpIn meinen Augen ist Employer Branding nichts anderes als eine Markenpolitik für den Arbeitgeber. Und eine Markenpolitik hat immer etwas mit Attraktivität zu tun, um sich vom Wettbewerb abzusetzen; denn auf dem Arbeitsmarkt konkurrieren wir natürlich um dieselben Kandidaten.

Und wie lässt sich das richtig angehen?

KirchhoffUnternehmen müssen sehr klar sagen, was sie sind und was jemand erwarten kann – und was eben auch nicht. Am Ende funktioniert es nicht, wenn unrealistische Versprechungen gemacht werden, die nicht der intern erlebten Realität entsprechen. Spätestens in der Probezeit kommt es zum Schwur – und wir alle wissen, wie aufwändig es ist, jemanden ins Unternehmen zu holen und einen sauberen Onboarding-Prozess hinzubekommen. Gerade im Mittelstand muss man Klartext reden und sagen, okay, wir haben vielleicht noch keine perfekten Prozesse. Wir haben an diesen und jenen Stellen Unzulänglichkeiten oder Wachstumsschmerzen. Und wir suchen Leute, die sagen, das ist in Ordnung, ich springe mit meiner Expertise und Erfahrung rein und trage zur Professionalisierung bei. Ich plädiere für Klartext im Bewerbungsverfahren, dann kann man die richtige Wahl treffen.

Sartorius wächst überaus schnell. Wie stellen Sie im Recruiting sicher, dass Sie die Qualität halten können, die Sie suchen?

KirchhoffDas ist zwar eine Herausforderung, zugleich macht uns unser schnelles Wachstum aber auch attraktiv. Viele Leute wechseln ja gern auf die Gewinnerseite, weil solche Unternehmen ein gutes Umfeld bieten, sich persönlich und seine Karriere zu entwickeln. Gutes Recruiting ist dann Teamwork: Die Kandidatensuche muss von Experten über die verschiedensten Kanäle durchgeführt werden, die Kandidatenprüfung am besten von Talentmanagern und Fachabteilung gemeinsam.

Prof. RumpZudem ist klar, dass Sie das Wachstum nur dann fortsetzen können, wenn Sie weiterhin sehr gute Mitarbeiter an Bord holen, mit denen Sie ihre Wachstumsstrategie fortsetzen können – sonst funktioniert es nicht. Dabei muss man sich immer klarmachen, dass die demografische Entwicklung in Kombination mit technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen dazu führt, dass gute Leute mit guter Ausbildung und hohem Leistungsvermögen ein extrem knappes Gut sind. Und an dieser Stelle konkurrieren Mittelständler nicht nur unter sich, sondern auch mit den Großkonzernen.

Wie verändert die Digitalisierung derzeit die HR und was bringt dies mit sich?

KirchhoffAuch der Mittelstand ist inzwischen dabei, seine Personalprozesse zu digitalisieren. Also von der Anwerbung über die digitale Personalakte, Genehmigungsprozesse usw. Dies ist bei vielen Mittelständlern noch nicht durchweg vorhanden bzw. miteinander vernetzt und da steckt noch eine Menge Arbeit drin. Hier verändert sich viel und der Mittelstand hat mit Sicherheit noch ein Stück zu tun.

Prof. RumpDem kann ich zustimmen. Die großen Unternehmen sind in diesen Fragestellungen schon ziemlich weit. Beispielsweise ist der Prozess des Bewerbens an sich dort inzwischen komplett digital – viele nehmen Papierbe-werbungen gar nicht mehr an – und die Eingabe ist direkt mit Auswertungs-Sheets verknüpft. Das ausgefüllte Formular wird dann nach bestimmten Kriterien durchsucht, auf deren Basis eine Vorselektion gemacht wird. Und erst diese Auswertung ist für die Personaler relevant. Auch die Tests sind heute nicht selten digital, es gibt mittlerweile auch schon digitale Assessments.

Die Zukunftsfähigkeit des deutschen Mittelstandes

Mittelständische Unternehmen stehen vor vielen Herausforderungen. Eine Studie des F.A.Z.-Instituts befragte im Rahmen einer Erhebung gezielt Mittelständler nach Herausforderungen und Chancen für das nächste Jahrzehnt.

Jung und ehrgeizig. Das sind die Attribute, die man den Start-ups zuschreibt. Sie entwickeln sich zu neuen Jobmotoren und haben sich bereits fest in der deutschen Wirtschaft etabliert. Womöglich könnte ihr Gewicht in Zukunft noch schwerer ausfallen, denn eine andere ökonomische Säule bekommt erste Risse. Gemeint ist der deutsche Mittelstand. Und ja: Es ist der demografische Wandel, der besonders die kleineren Firmen hart treffen wird. Aber auch Personalthemen wie die Nachfolgeplanung oder wirtschaftliches Wachstum werden die Unternehmer ab dem Jahre 2020 zusätzlich beschäftigen.

Nachholbedarf bei kosteneffizienten HR-Strukturen

Angesichts der alternden Belegschaften steigt nicht nur der betriebliche Krankenstand zusehends, sondern vielen Unternehmen drohen für die Zukunft vor allem ein Know-how-Verlust sowie Wettbewerbsnachteile auf den globalisierten Märkten. Dass als Folge der Überalterung schon jetzt über eine neue Form des betrieblichen Gesundheitsmanagements nachgedacht wird, ist nur eines der ersten Anzeichen des demografischen Wandels. Aber auch die Digitalisierung kann für den Mittelstand zum Problem werden: Wenn kleinere Firmen erfolgreich auf dem globalen Markt expandieren, wachsen ihre HR-Strukturen oft nicht im gleichen Tempo mit. Die Folge: häufige Doppelfunktionen und heterogene administrative Prozesse sowie ineffiziente Kostenstrukturen. Zudem sorgen sich viele Betriebe um ihre mittelfristige Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit sowie um die Finanzierungsmöglichkeiten im internationalen Umfeld. Zu diesen Ergebnissen kommt die Studie „HR-Strategie 2020. Trends und Treiber für Human Ressources im Mittelstand“ des F.A.Z.-Instituts, die in Zusammenarbeit mit Cornerstone OnDemand und Hoyck Management Consultants entstanden ist. Basis der Studie waren computergestützte Webinterviews sowie Telefoninterviews unter 300 Unternehmen mit mindestens 400 Mitarbeitern bzw. mit einem Jahresumsatz von mindestens 50 Millionen Euro auf der Basis eines strukturierten Fragebogens.

Einheitliche IT-Systeme

Als Antwort auf diese Herausforderungen will der Mittelstand bis 2020 verstärkt in die Personalentwicklung, in die IT und in das Recruiting investieren. Allein ein Viertel der Budgets der Personalabteilungen wird z. B. in die IT fließen. In vielen mittelständischen Unternehmen, aber auch in zahlreichen Konzernen kämpfen die Personalbüros nämlich damit, dass mehrere voneinander unabhängige IT-Systeme parallel nebeneinander existieren, aber nicht über Schnittstellen miteinander verknüpfen lassen. Häufig ist der einzige Ausweg, in eine umfassende Gesamtlösung zu investieren. Der Trend zu einheitlichen HR-IT-Systemen wird geprägt sein von Harmonisierung, Zentralisierung und Standardisierung. Bei der Optimierung von Strukturen und Prozessen sind global agierende Konzerne in der Regel besser aufgestellt als der Mittelstand. So verfügen gerade Großunternehmen über die entsprechenden Strategien und Instrumente, um ein professionelles Talentmanagement für die künftige Besetzung vakanter Positionen mit Experten und Führungskräften zu implementieren. Gerade kleinere Unternehmen fördern zwar die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter, versäumen es aber häufig, einen Stamm an Nachwuchsführungskräften frühzeitig aufzubauen. Für die Zukunft wollen daher viele Betriebe eine moderne Führungskultur und ein effektives Talentmanagement einführen.

Heterogenität in den HR-Systemen durch Assimilation

Nur etwa jedes zweite befragte mittelständische Unternehmen im deutschsprachigen Raum verfügt bereits über eine zentrale HR-Strategie, die sich aus der Unternehmensstrategie ableitet. Der deutsche Mittelstand ist in seinem eigenen Kerngeschäft zwar durchaus erfolgreich, leistet sich jedoch im Personalmanagement ineffiziente Strukturen und Prozesse, die Kosten verursachen. Denn häufig wachsen Unternehmen durch Übernahmen und „assimilieren“ die anderen HR-Systeme, ohne anschließend die Doppelstrukturen zu konsolidieren. In den nächsten zwei bis vier Jahren soll daher auf Basis einer einheitlichen HR-Strategie die Professionalisierung und Digitalisierung vorangetrieben werden. Es soll dadurch ein Wechsel von der lokal gebundenen Abteilungsverantwortung hin zur lokal entbundenen Prozessverantwortung. Tendenziell neigen kleinere Betriebe stärker als Großunternehmen zu kurzfristigen strategischen Planungen. Dieses Vorgehen ist sinnvoll, denn langfristige Planungen, die über das Jahr 2020 hinausgehen, verlieren in der Regel ihre Relevanz in einer Zeit der rasanten Umbrüche. Niemand braucht einen 10-Jahresplan wie zu Honeckers Zeiten.
Bislang lagen den Betrieben für die Erfolgsmessung des Personalwesens überwiegend einseitige Kostenaspekte zugrunde und weniger qualitative Kriterien, da bisher konkrete KPIs zur Erhebung dieser Daten fehlen.

Personaler mehr Dienstleister denn strategische Partner

Personaler werden nach wie vor mehr als Business-Partner denn als strategische Partner angesehen. Häufig entscheiden dabei Geschäftsführer und Vorstände allein über die HR-Strategie und beschränken die Personalleitung auf die Rolle des Dienstleisters. Dabei verzichten die meisten Mittelständler bislang vollkommen auf eine zentrale HR-Strategie. Vollkommen anders sieht die Position der meisten HR-Manager in Großunternehmen aus, die als strategische Partner in zentrale Unternehmensentscheidungen eingebunden sind. Es gibt jedoch einen Unterschied zwischen Deutschland einerseits und der Schweiz und Österreich andererseits. In Deutschland ist der Anteil der Unternehmen, die im Bereich der HR in Zukunft einen strategischen Partner sehen, größer als in den beiden anderen Ländern. Auch im Vergleich mit anderen Ländern gibt es Unterschiede z B. bei der betrieblichen Fluktuation, die in Deutschland in der Regel geringer ist. Einhergehend mit dem demografischen Wandel fällt auch die Urbanisierung des Standorts Deutschland ins Gewicht. So werden Unternehmen in ungünstiger Lage abseits der Ballungsgebiete infolge der Landflucht Nachteile im Recruiting befürchten müssen. Ein Mittel zur Lösung ist das Remote Working.

Wichtig aber ist vor allem der Ausbau einer leistungsfähigen HR-Struktur durch Modernisierung der entsprechenden Tools, Verlagerung der Daten in die Cloud, Förderung innovativer Praktiken, Effektivere Vernetzung innerhalb eines Unternehmens sowie durch volle Ausschöpfung der Digitalisierung.

„Wir sind team – in allem, was wir tun“

Interview mit Kevin Lorenzen, Vorstand der team AG in Süderbrarup.

Was sind die Geschäftsfelder der team AG?

LorenzenWir sind in zwei Geschäftsfeldern aktiv. Zum einen in der Sparte Bau mit unserem Baustofffachhandel und unseren Baumärkten. Hier betreiben wir aktuell 67 Standorte deutschlandweit im Baustoffhandel und weitere acht Baumärkte als Franchise-Partner von OBI. Im überwiegenden Maße handeln wir im Segment der Baustoffe mit gewerblichen Kunden wie Bauträgern oder Handwerksbetrieben, aber auch mit privaten Hausbauern. Zum anderen betreiben wir die Sparte Energie, zu der wir den Handel mit Produkten wie Heizöl, Diesel, Strom, Erdgas, Holzpellets, Schmierstoffen und AdBlue zählen. Zudem sind wir mit aktuell 200 Tankstellen im Markt aktiv. Hier betreiben wir sowohl Voll- wie auch Automatenstationen.

Was sind die Herausforderungen in Ihrer Branche und welche Rolle spielen die Mitarbeiter dabei?

LorenzenVorweg, unsere Mitarbeiter spielen bei allen aktuellen wie auch den sich zukünftig stellenden Herausforderungen DIE zentrale Rolle. Wie in vielen Branchen beeinflusst die fortschreitende Digitalisierung und steigende Akzeptanz und Marktposition des Internethandels auch unsere Sparten. Dies ist ein Markt, den wir selbstverständlich auch durch professionelle Mitarbeiter bedienen. Wir sehen jedoch, dass das stärkste Geschäft immer noch zwischen Menschen vollzogen wird. Deshalb steht für unsere Mitarbeiter Tag für Tag vollste Kundenorientierung im Fokus. Denn wer zum Beispiel baut, der tut dies in der Regel nur einmal im Leben und möchte sich sehr genau damit auseinandersetzen und auch wirklich die perfekt passenden Baustoffe einsetzen. Daher setzen wir sehr stark auf gut ausgebildete und geschulte Mitarbeiter, die dem Kunden das Produkt kompetent erläutern und erlebbar machen können. In der Sparte Energie verspüren wir darüber hinaus seit Jahren eine rückläufige Nachfrage nach Heizöl. Dieses Produkt stellte noch vor Jahren den Schwerpunkt des Energiehandels dar. Hier konnten wir durch permanente Fortbildungs- und Schulungsmaßnahmen unsere Telefonverkäufer zu professionellen Spezialisten ausbilden, die heute sämtliche Energieprodukte unseres Portfolios verkaufen. Darüber hinaus ist in unseren Sparten auch eine hohe logistische Lieferpünktlichkeit mit der damit verbundenen Produktverfügbarkeit bzw. Lagerlogistik notwendig, weshalb wir auch hier kontinuierlich in unsere Logistikprozesse und in die Aus- und Weiterbildung unserer gewerblichen Mitarbeiter investieren. Häufig sind es gerade diese Mitarbeiter, die dem Unternehmen ein Gesicht geben und durch Service, Freundlichkeit und Kompetenz unseren Kunden ein besonderes Erlebnis vermitteln.

Worauf achten Sie bei der Einstellung ganz besonders?

LorenzenWir haben eine „team“-Kultur, die wir als unser höchstes Gut betrachten. Diese leben wir in einem aktiven Werteaustausch mit allen Mitarbeitern gemeinsam. So erhält beispielsweise jeder Mitarbeiter, der in die team-Gruppe eintritt, sein persönliches team-Buch mit Unternehmensleitbild, Führungswerten und Organisationsstrukturen. Unser Credo ist, dass jeder Mitarbeiter zu unseren Werten passen muss. Daher steht bei uns der menschliche Faktor an erster Stelle – das Fachliche, was am Anfang vielleicht noch fehlen sollte, kann vermittelt werden. Viel schwieriger ist es, Mitarbeiter zu finden, die zur Kultur und unseren Werten passen.

Sie sind sehr stark regional im nördlichen Schleswig-Holstein verwurzelt. Welche Vor- und welche Nachteile hat ein ländlicher Standort?

LorenzenWir sitzen mit unserer Zentrale in Süderbrarup, wo wir sämtliche Zentralfunktionen lokalisiert haben. Bei der Frage, wie schwierig oder leicht es ist, muss man unterscheiden, welche Positionen zu besetzen sind. Aufgrund der Tatsache, dass wir regional einer der größten Arbeitgeber sind, finden wir gut ausgebildete Mitarbeiter, die auch lange bleiben und sehr loyal sind. Hier sind unser hoher Bekanntheitsgrad und auch unsere bekannten team-Werte definitiv von Vorteil. Etwas schwieriger ist es allerdings bei der Suche nach Mitarbeitern in Führungspositionen, da hier der Markt stark umkämpft ist und viele lieber eine Tätigkeit in einer Stadt bzw. einer Metropolregion vorziehen. Hier müssen wir uns schon etwas einfallen lassen, damit man unserem Unternehmen und dem Charme des Nordens erliegt.

Wie gewinnen Sie diese denn dann und womit punkten Sie?

LorenzenGrundsätzlich ist die team AG in sehr attraktiven und dynamischen Branchen tätig, das ist das eine. Darüber hinaus ist es natürlich die Position und die Möglichkeit der persönlichen wie beruflichen Verwirklichung, die interessant sind für den einzelnen. Hinzu kommen Argumente wie unsere flachen Hierarchien, eine hohe, eigenständige Verantwortung und die auf nachhaltiges Wachstum ausgerichtete Unternehmensstrategie. Aber natürlich auch die Wahrnehmung der Lebensqualität im hohen Norden, direkt an der Ostsee. Für unsere Mitarbeiter stellen darüber hinaus „weiche“ Aspekte wie flexible Arbeitszeiten, Lebens- und Jahresarbeitszeitkonten und Sabbaticals die Möglichkeit zur Vereinbarung von Beruf und Familie dar. Zudem legen wir sehr viel Wert auf Schulungen, Weiterbildung und Qualifikation, wie auch körperlichen Ausgleich und Gesundheit unserer Mitarbeiter. Hierzu gehören beispielsweise Massagen, Sportangebote und kostenloses Obst. Auch ist uns wichtig, allen Mitarbeitern eine Perspektive im Unternehmen aufzuzeigen, weshalb wir die „team akademie für führungskräfte“ kurz taff gegründet haben. Hier bilden wir in jedem Ausbildungsjahrgang rund zehn Mitarbeiter drei Jahre lang aus und qualifizieren diese für zukünftige Führungstätigkeiten in der Gruppe. Generell sind wir immer bestrebt, Positionen zunächst aus den eigenen Reihen zu besetzen und Mitarbeiterentwicklungen zu ermöglichen.

Mit welchen Maßnahmen werben Sie außerhalb ihres Geschäftsgebietes für sich als Arbeitgeber?

LorenzenWir sind verstärkt deutschlandweit auf Personalsuche über die großen Online-Jobportale wie auch mit Hilfe von Personalagenturen bei leitenden Positionen. Des Weiteren sind wir auf regionalen Jobmessen präsent und nutzen die Möglichkeit, dort aktiv für uns zu werben. Ebenso wurde uns in diesem Jahr in der Sparte Bau das Top-Job-Siegel verliehen, welches uns als TOP-Arbeitgeber in Deutschland klassifiziert. Die Auszeichnung nutzen wir natürlich entsprechend auch crossmedial für unser Personalrecruiting und erhalten hier auf Bewerberseite sehr viel positives Feedback.

...ist Vorstandsmitglied bei der team AG. Als gebürtiger Däne wuchs er in Norddeutschland auf und studierte Betriebliche Bildung und Internationales Management an der Universität Flensburg. 1997 trat er ins Unternehmen der damaligen team GmbH & Co. KG ein und wurde nach der Gründung der AG 2002 als Vorstandsassistent tätig. Von 2005 bis 2007 war er für die Integration des team agrarhandels innerhalb der Raiffeisen Hauptgenossenschaft Nord AG in Kiel zuständig. 2007 übernahm Kevin Lorenzen die Geschäftsführung der team mineralöle GmbH & Co. KG. 2010 wurde er nach einem Jahr als Mitglied in den Vorstand der team Aktiengesellschaft berufen.

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