Die neue Unübersichtlichkeit – willkommen in der VUCA-Welt

Krisenszenarien gibt es auf der Welt derzeit mehr als genug. Das macht eine verlässliche Planung für Unternehmen schwieriger als früher – aber nicht unmöglich.

Große Ereignisse werfen ihre Schatten voraus – leider stimmt diese Redensart heute nur noch bedingt. Gerade in jüngster Zeit mussten immer mehr Unternehmen diese Erfahrung machen – manchmal auf recht schmerzhafte Art. Das amerikanische Militär hat dafür bereits vor Jahren einen Begriff kreiert, der dieses Phänomen der sich abrupt verändernden Rahmenbedingungen auf den Punkt bringt: VUCA. Das Akronym steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity – zu deutsch Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Konkret bedeutet dies: Die Zeit des „Business as usual“ ist wohl passé. Unternehmen werden in immer kürzeren Abständen mit Ereignissen konfrontiert, die bis dahin eigentlich undenkbar waren oder vielleicht niemand wirklich auf dem Radar hatte.

Zukunft erscheint unsicherer

„Die Weltordnung ist eindeutig komplexer geworden“, lautet dazu die Einschätzung von Petra-Alexandra Buhl. „Seit dem Ende des Kalten Krieges hat es immer häufiger und überraschender Veränderungen, aber auch Krisen gegeben, die nicht unbedingt vorhersehbar waren“, so die Supervisorin und Organisationsentwicklerin aus Radolfzell am Bodensee. „Die oft nicht auf den ersten Blick erkennbaren Interdependenzen sowie Mehrdeutigkeiten dieser Ereignisse machen es schwieriger, sie richtig zu deuten, und führten in der Vergangenheit nicht selten zu Fehlentscheidungen.“ Genau deswegen erscheint vielen Führungskräften die Zukunft deutlich unsicherer als früher. Zwar gab es auch in der Zeit vor 1989 Börsencrashs und Rezessionen. Aber die fortgeschrittene Globalisierung sowie die weitreichende Internationalisierung von Unternehmen machen alle viel verwundbarer. „Selbst kleinere Schwankungen auf den Auslandsmärkten oder konjunkturelle Ausschläge in anderen Volkswirtschaften haben nun direkte Auswirkungen“, erklärt Dr. Thomas Arzt. „Nicht selten weiten sie sich dann rasch kaskadenartig aus“, so der Geschäftsführer von SAT Strategic Advisors for Transformation GmbH, einem Management Consulting Unternehmen mit Sitz in Freiburg. Verantwortlich dafür ist der höhere Vernetzungsgrad innerhalb der Weltwirtschaft.

Komplexe Risikolandkarte

All das macht eine verlässliche Planung deutlich schwieriger. „Die Risikolandkarte ist tatsächlich in Folge globalisierter Wertschöpfungsnetze und international aufgestellter Unternehmen komplexer geworden als einst“, fasst Frank Romeike die Situation zusammen. „Geopolitische Konflikte, eine volatile Weltwirtschaft, Betriebs- und Lieferkettenunterbrechungen, fragile Geschäftsmodelle, zunehmende Cyberrisiken und extreme Wetterereignisse und Naturkatastrophen sind nur einige Themen, mit denen sie sich intensiv beschäftigen müssen“, so der Gründer des Kompetenzzentrums RiskNET – The Risk Management Network und Geschäftsführer der RiskNET GmbH. „Insbesondere mittelständische Zulieferbetriebe sind heute Teile globaler Netzwerke und daher besonders betroffen.“ Und in einem von Volatilität geprägten Umfeld damit auch sehr viel verletzlicher. Deshalb spielt die intensive Beschäftigung mit der Zukunft und ihren möglichen Gefahren in der Strategieplanung eine große Rolle. Aber auch dabei kann man einiges falsch machen. Wer sich beispielsweise vor allem auf die Prognosen von Volkswirten oder anderer Fachleuten verlässt, ist schnell auf dem Holzweg. Das bewies bereits der amerikanische Sozialwissenschaftler Philip Tetlock mit seinem viel beachteten Forschungsprojekt. Darin klopfte er rund 82.000 Vorhersagen über einen Zeitraum von 20 Jahren auf ihre Treffergenauigkeit ab. Sein Fazit: Experten können im Durchschnitt die Zukunft nicht viel treffsicherer voraussagen als Schimpansen, die auf eine Dartscheibe werfen. Stimmen sie trotzdem, dann waren das reine Zufälle.

Schwarze Schwäne allerorten

Unternehmensstrategien sollten daher weniger auf Prognosen schielen, sondern eher auf eine Szenario basierte, strategische Planung als Lösungsansatz setzen, um sich für alle Eventualitäten zu wappnen. Dabei darf kein Krisenszenario ausgeblendet werden – selbst wenn es noch so absurd klingen mag. Andernfalls droht der berühmte „Schwarze Schwan“. Der Vogel ist seit dem Bestseller des Ex-Wall-Street-Händlers Nassim Nicholas Taleb zur Metapher für als völlig unmöglich eingeschätzte Ereignisse geworden. Denn eigentlich sind Schwäne immer weiß, dachte man sich in Europa. Bis holländische Seefahrer vor Australien im 17. Jahrhundert eine undenkbare Entdeckung machten, nämlich den schwarzen Schwan. Statistiker sprechen in diesem Kontext gerne auch von „tail risks“. Gemeint sind damit Katastrophen mit einer äußerst geringen Wahrscheinlichkeit, die aber – wenn sie denn doch eintreten – einen enormen Schaden auf den Märkten und letztendlich bei den Unternehmen anrichten.

Veränderung bringt Stress

„Aber gerade Mittelständler mögen die Vokabel ‚verrückt‘ genauso wenig wie ‚radikal‘“, weiß Beraterin Buhl aus ihren Erfahrungen zu berichten. „Deshalb tun sie sich manchmal auch so schwer damit, selbst existenzielle Gefahren, die in einer VUCA-Welt nun einmal drohen, überhaupt zur Kenntnis zu nehmen.“ Ihrer Einschätzung zufolge sind die Gründe dafür vor allem in der menschlichen Psyche zu suchen. „Sogar erfahrene Führungskräfte empfinden die schnelle Abfolge von Veränderungen als Stress, weshalb sie oft dazu neigen, diese zu verdrängen.“ Die Organisationsentwicklerin spricht daher auch von einer „Problem-Hypnose“, der es zu entrinnen gilt. „Kognitiv ist es auf jeden Fall immer eine Herausforderung zu begreifen, dass es aufgrund einer erhöhten Zahl exogener Faktoren nicht mehr möglich ist, so weiterzumachen wie bisher.“

Signale früh erkennen

Manchmal sind viele Fehler im Umgang mit volatilen Veränderungen einfach nur hausgemacht. „Wir neigen dazu, bei jeder Krisensituation das Bild vom ‚Schwarzen Schwan‘ zu beschwören und vergessen dabei, dass es sich eigentlich um einen dreckigen weißen Schwan handeln könnte“, erklärt dazu Risiko-Experte Romeike. „Was ich damit sagen will: Wir haben die Frühwarnindikatoren oft einfach ausgeblendet.“ Schließlich kündigen sich einige Veränderungen, etwa im Bereich der Geopolitik oder bei den Rohstoffpreisen, ja schon oft im Vorfeld durch schwache Signale an und müssen daher nicht zwangsläufig überraschend sein. Auf diese Weise wird aber aus einem nicht vorhandenen oder defizitären Risikobewusstsein ganz schnell Schicksal. Besonders problematisch wird es zudem, wenn gleich mehrere Ereignisse parallel eintreten und auf bereits laufende bedrohliche Entwicklungen prallen.

Systematisches Lernen notwendig

„Niemand mag das Opfer von Zufällen sein“, so Organisationsentwicklerin Buhl. „Wie wollen schließlich alle handlungsfähig bleiben.“ Deshalb ist es selbstverständlich zu versuchen, Fehler zu vermeiden. „Noch besser aber wäre es, aus den einmal gemachten negativen Erfahrungen systematisch zu lernen“, so Petra-Alexandra Buhl. Für sie ist die Entwicklung einer „Wandelkompetenz“ – wie sie es nennt – der erste Schritt in Richtung unternehmerischer Resilienz. Gemeint ist damit die Stärkung der Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens. Dieser Ansatz hebt sich ab von den üblichen Konzepten, die allein auf eine Kerngeschäftsfokussierung, Prozessoptimierung oder Kosteneffizienz ausgerichtet sind. „Auf diese Weise behält man das Heft in der Hand und bleibt handlungsfähig.“ Und so wird die kollektive Intelligenz der gesamten Organisation besser genutzt. „All das kann ebenfalls unternehmensübergreifend in Netzwerken geschehen – vorausgesetzt, man verabschiedet sich von dem extremen Wettbewerbsgedanken.“ Dann verlieren die „Schwarzen Schwäne“ vielleicht ein wenig von ihrem Schrecken und die VUCA-Welt wird als neue Normalität leichter akzeptiert.

„Risikobuchhaltung statt Risikomanagement“

Ein Interview mit Frank Romeike, Gründer des Kompetenzzentrums RiskNET – The Risk Management Network und Geschäftsführer der RiskNET GmbH.

Stichworte China-Flaute, Russland-Sanktionen, der plötzliche Ausstieg aus der Kernenergie oder explodierende Rohstoffpreise – die makroökonomischen Rahmenbedingungen, mit denen Unternehmen konfrontiert werden, scheinen sich heute schneller als früher schlagartig zu ändern. Ist das nur eine gefühlte Wahrnehmung oder ist dieser Eindruck ganz real?

RomeikeNein, das ist alles andere als eine gefühlte Zunahme. Die Risikolandkarte ist tatsächlich in Folge globalisierter Wertschöpfungsnetze und global aufgestellter Unternehmen komplexer geworden. Geopolitische Konflikte, eine volatile Weltwirtschaft, Betriebs- und Lieferkettenunterbrechungen, fragile Geschäftsmodelle, zunehmende Cyberrisiken und extreme Wetterereignisse und Naturkatastrophen sind nur einige Themen, mit denen sie sich beschäftigen müssen. Insbesondere mittelständische Zulieferbetriebe sind heute Teil dieser globalen Netzwerke und daher auch mit dieser neuartigen Risikolandkarte konfrontiert.

Muss man Volatilität heute als Normalzustand begreifen?

RomeikeAuf jeden Fall. Allerdings kann ein professionelles und proaktiv ausgerichtetes Chancen- und Risikomanagement die Volatilität besser steuern. Viel zu wenige Unternehmen greifen zur Einschätzung ihrer Risikolage auf Frühwarnindikatoren zurück, obwohl Frühwarnsysteme ein unverzichtbares Element jeder strategischen Planung sein sollten. Manche Veränderungen, etwa im Bereich der Geopolitik oder im Bereich der Rohstoffpreise, kündigen sich ja oft schon im Vorfeld durch schwache Signale an und müssen daher nicht zwangsweise überraschend sein.

Je stärker ein Unternehmen international ausgerichtet ist, desto größer die Anfälligkeit für Turbulenzen in der Welt. Stimmt diese Faustformel?

RomeikeDas ist grundsätzlich korrekt. Dabei reicht es bereits aus, wenn man als Unternehmen auf bestimmte Rohstoffe angewiesen ist. Braucht man beispielsweise das Seltenerdmetall Yttrium für die Produktion einer Power-Diode, so besteht sofort eine hohe Anfälligkeit für zahlreiche geopolitische Turbulenzen auf der Welt und das, obwohl mein Produkt selbst auf einem stabilen Absatzmarkt verkauft wird. Denn im Rohstoff-Risiko-Index des Instituts der deutschen Wirtschaft befindet sich Yttrium auf dem ersten Platz. Preisvolatilitäten im Bereich von Faktor 5 und mehr müssen Unternehmen also immer auf dem Radar haben.

Welche Branchen sind von dem höheren Maß an Unsicherheiten eher betroffen, welche weniger?

RomeikeUnternehmen, die Rohstoffe aus geopolitisch problematischen Regionen brauchen, sind definitiv mit überdurchschnittlich vielen Unwägbarkeiten konfrontiert. Dies gilt aber auch für solche, die an Orten produzieren, die oft von Naturkatastrophen betroffen sind. Aber die größten Unsicherheiten gibt es meiner Meinung nach in Branchen, deren Geschäftsmodelle aktuell durch die digitale Transformation und disruptive Veränderungen wie den 3D-Drucker oder neue Mobilitätskonzepte auf den Prüfstand gestellt werden.

Unternehmen planen gerne für längere Zeiträume im Voraus. Ist es überhaupt möglich, sich auf unvorhersehbare und plötzliche Veränderungen im Geschäftsumfeld vorzubereiten und Risiken zu minimieren?

RomeikeDer US-amerikanische Kybernetiker und Zukunftsforscher Herman Kahn hat vor vielen Jahrzehnten darauf hingewiesen, dass aus der Vergangenheit jeder lernen kann. Heute kommt es aber darauf an, aus der Zukunft zu lernen. Die Werkzeugkiste eines professionellen Risikomanagers ist prall gefüllt mit Werkzeugen, die ihn dabei unterstützen, potenzielle Szenarien in der Zukunft zu durchdenken und sich darauf vorzubereiten. Leider sind in der Praxis viele dieser „Kreativitätsmethoden“ nicht bekannt – und das Risikomanagement wird auf eine reine Risikobuchhaltung reduziert. Hier wird aus meiner Sicht viel Potenzial verschenkt. Risikomanagement muss als strategisches Steuerungsinstrument verstanden werden. Erst der richtige Umgang mit Chancen und Risiken gleichermaßen kann einen Mehrwert generieren.

Lassen sich Frühwarnsysteme zur rechtzeitigen Identifizierung von abrupten Veränderungen aufbauen? Ist das nur in großen Unternehmen möglich oder schaffen das auch Mittelständler?

RomeikeFrühwarnsysteme sollten ein unverzichtbares Element jeder gezielten Unternehmenssteuerung sein – gerade im Mittelstand. Vielfach verlassen sich Unternehmenslenker zu sehr auf ihr „Bauchgefühl“, weshalb auf Risiken nur situativ oder retrospektiv reagiert wird. Frühwarnsysteme dagegen verfolgen das Ziel, zukünftige Chancen und Risiken rechtzeitig zu antizipieren und, darauf aufbauend, zu intervenieren.

Viele Unternehmen haben sogenannte Foresight-Abteilungen aufgebaut, um Zukunftstrends rechtzeitig identifizieren und entsprechend reagieren zu können. Wie aber kann man sich systematisch auf plötzliche Veränderungen der makroökonomischen Rahmenbedingungen vorbereiten?

RomeikeForesight-Abteilungen können gute Arbeit leisten – im Mittelstand sind sie aber wohl eher noch die Ausnahme. Oft ist es sinnvoller, in die Organisation hineinzuhören, Mitarbeiter strukturiert zu befragen, und das Ganze durch einen kreativen Blick von außen zu validieren. Denn die überraschenden Veränderungen der makroökonomischen Rahmenbedingungen kommen im Regelfall gar nicht so plötzlich. Wir neigen aber dazu, bei jeder Krisensituation das Bild vom „Schwarzen Schwan“ zu beschwören und vergessen dabei, dass es sich eigentlich um einen dreckigen weißen Schwan handeln könnte. Was ich damit sagen will: Wir haben die Frühwarnindikatoren oft einfach ausgeblendet – gemäß den rheinischen Weisheiten: „Et kütt wie et kütt“ und „Et hätt noch emmer joot jejange“.

Prognosen haben leider das Problem, das sie nur selten zutreffen. Macht es da nicht Sinn, durch Simulationen verschiedene, ja sogar verrückt klingende Szenarien mit radikalen Veränderungen einfach durchzuspielen, um besser auf Worst-Case-Szenarios vorbereitet zu sein?

RomeikeGenau diesen Ansatz verfolge ich seit mehr als 20 Jahren. Wir müssen verstehen, dass Prognosen etwas anderes sind als Szenarien. Die Szenario-Analyse kennt mindestens zwei Werkzeuge, die hier weiterhelfen. Neben einem deterministischen gibt es den stochastischen Ansatz. Hiermit beschreibt man ein Systemverhalten, beispielsweise ein Unternehmen oder die Weltwirtschaft in Form eines Modells, und lässt mithilfe einer computerbasierten Simulation bis zu mehreren hunderttausend Szenarien durchrechnen und -spielen. Auf diese Weise verschaffen sich Entscheider Einblicke in mögliche Situationen in der Zukunft, vor allem in sogenannte Stressszenarien. Das hilft, sich gegen eine steigende Volatilität umfassend abzusichern, und ermöglicht frühzeitig Überlegungen darüber, wie man sich strategisch neu positionieren kann.

Frank Romeike

...ist Gründer und Geschäftsführer des Kompetenzzentrums RiskNET - The Risk Management Network. In seiner beruflichen Vergangenheit war er Chief Risk Officer bei der IBM Central Europe, wo er u. a. an der Einführung des weltweiten Risk-Management-Prozesses der IBM beteiligt war. Zuvor studierte er u.a. Wirtschaftswissenschaften in Köln und Norwich (UK). Er zählt international zu den renommiertesten Experten für Risikomanagement und coacht seit rund 20 Jahren Unternehmen aller Branchen und Unternehmensgrößen rund um die Themengebiete Chancenmanagement und wertorientierte Unternehmenssteuerung.

„Weiter so wie bisher ist nicht mehr möglich“

Ein Interview mit Petra-Alexandra Buhl, Supervisorin und Organisationsentwicklerin aus Radolfzell am Bodensee, über die anhaltende volatile Phase.

Unerwartete Situationen wie die plötzliche Schwäche der BRIC-Staaten, Terroranschläge oder politische Verwerfungen gab es auch schon in der Vergangenheit. Trotzdem scheinen sich Situationen wie diese in der Gegenwart zu häufen. Kann man deshalb bereits von einer neuen Volatilität sprechen?

BuhlDie Weltordnung ist eindeutig komplexer geworden. Seit dem Ende des Kalten Krieges hat es immer häufiger und überraschender Veränderungen, aber auch Krisen und politische Veränderungen wie bspw. den Brexit gegeben, die so in ihrer Ausprägung nicht unbedingt vorhersehbar waren. Das gilt vor allem für die Jahre 2015 und 2016. Diese Phänomene werden gerne auch als VUCA bezeichnet. Das V steht für Volatility (Volatilität) und bezieht sich auf ihre Häufung, das Ausmaß und die Geschwindigkeit, mit denen sie stattfinden. U meint die Uncertainty (Unsicherheit), weil die Vorhersagbarkeit von Ereignissen und damit auch die Planbarkeit im beruflichen und privaten Leben dadurch immer schwieriger werden. C verweist auf Complexity (Komplexität), da angesichts der wachsenden Zahl von Interdependenzen zwischen den verschiedenen Entwicklungen und ihren Treibern die Welt sehr viel undurchschaubarer geworden ist. Last but not least das A, womit die Ambiguity (Ambiguität) zur Sprache kommt, die die Mehrdeutigkeit der Faktenlage umreißt, wodurch die Wahrscheinlichkeit falscher Entscheidungen und Fehlinterpretationen wächst. Übrigens: In der Sprache der Zulu heißt VUCA „aufwachen“.

„Weiter so“ ist angesichts verstärkt auftretender Unsicherheiten und erhöhter Unbeständigkeit wohl eher passé. Können Unternehmen trotzdem handlungsfähig bleiben?

BuhlSie können durchaus handlungsfähig bleiben – Voraussetzung dafür ist aber ein grundlegender Mentalitätswandel. Die Marschrichtung sollte daher lauten: Weg vom Change Management, wie wir es gewohnt sind, und hin zu einer kontinuierlichen Selbsterneuerung. Auf diese Weise erreicht man ein hohes Maß an Resilienz. Denn erst die Adaptionsfähigkeit einer Organisation verleiht ihr den Spielraum, den sie braucht, um in einer VUCA-Welt schnelle und angemessene Entscheidungen zu treffen und bestehen zu können. Eine Wandelkompetenz bedarf aber des Vertrauens, der Lernbereitschaft und der Freiräume auf allen Hierarchieebenen. Das ist nicht unbedingt einfach, weil das menschliche Hirn die Bequemlichkeit und Rituale schätzt. Genau deshalb ist es wichtig, ein Klima zu schaffen, in dem alle Risikofaktoren beim Namen genannt werden können. Auf diese Weise entsteht ein geschärftes Situationsbewusstsein.

Was sind die häufigsten Fehler, die Unternehmen machen, wenn sich die Rahmenbedingungen abrupt ändern?

BuhlDie schnelle Abfolge von Veränderungen bedeutet im Regelfall eine gehörige Portion Stress für die Führungskräfte und Mitarbeiter. Oftmals lassen sich in diesem Kontext unbewusste Verdrängungsprozesse beobachten, die dazu führen, dass notwendige Entscheidungen ausbleiben, obwohl alle Beteiligten genau wissen, dass man jetzt dringend reagieren muss. Oder es erfolgt eine Art wilder Aktionismus, dem keine Reflexion oder vernünftige Problemanalyse vorangegangen ist. Dabei kann operative Hektik genauso desaströs sein wie passives Abwarten. Kurzum, das Wissen um die zukünftigen Konsequenzen des eigenen Handelns führt nicht unbedingt zu einer Rückkopplung und damit zu einer Verhaltensänderung im Unternehmen. Die eigentliche große kognitive Herausforderung lautet daher, die Realitäten und den damit verbundenen Veränderungsdruck erst einmal als Tatsache zu akzeptieren. Ein „weiter so wie bisher“ ist definitiv nicht mehr möglich.

Erhöht diese Volatilität den Druck auf Unternehmen, weitere Märkte in den weltweiten Wachstumsregionen zu erschließen, um nicht zu stark von einem einzigen abhängig zu sein?

BuhlMit Sicherheit. Unternehmen brauchen einfach mehrere Standbeine, damit sie nicht durch die Turbulenzen auf einem Schlüsselmarkt selbst ins Straucheln geraten. Das bedeutet aber nicht einfach nur die Erschließung neuer Käufergruppen, sondern auch eine Diversifizierung des eigenen Produktportfolios sowie eine ständige Analyse aller Megatrends, um eventuelle disruptive technologische Entwicklungen rascher auf dem Radar zu haben. Auch auf diese Weise stärkt man seine eigene Resilienz.

Lassen sich Frühwarnsysteme zur rechtzeitigen Identifizierung von abrupten Veränderungen aufbauen?

BuhlJa, aber diese dürfen nicht einfach von der Stange kommen, sondern müssen individuell für jedes Unternehmen entwickelt werden. Dabei sollten – angefangen von den Standorten über die Rohstoffe bis hin zu den Zulieferern – alle möglichen Risikoquellen identifiziert und auf ihre Einwirkungsmöglichkeiten hin bewertet werden. Auf diese Weise behält man das Heft weitestgehend in der Hand.

Prognosen haben leider das Problem, das sie nur selten zutreffen. Macht es da nicht Sinn, durch Simulationen verschiedene, ja sogar verrückt klingende Szenarien mit radikalen Veränderungen einfach durchzuspielen, um besser auf Worst-Case-Szenarios vorbereitet zu sein?

Buhl„Verrückt“ oder „radikal“ sind zwei Begriffe, die Unternehmer in der Regel überhaupt nicht mögen, vor allem Mittelständler. Deshalb tun sie sich manchmal auch so schwer damit, selbst existenzielle Gefahren, die in einer VUCA-Welt nun einmal drohen, überhaupt zur Kenntnis zu nehmen. Dabei müssen sich Führungskräfte damit beschäftigen, um ihre Fach- und Methodenkompetenz zu erhöhen, und eine Einsatzbereitschaft auch unter erschwerten Bedingungen zu erzeugen. Es gilt, kreative und innovative Potenziale zu entwickeln, um langfristig eine „Mentalität des Machens“ in der Organisation aufzubauen.

Ist das nur in großen Unternehmen möglich oder schaffen das auch Mittelständler?

BuhlEigentlich haben kleine und mittelständische Unternehmen da recht gute Karten. Sie sind schneller in der Lage, Entscheidungen zu fällen und auch umzusetzen – einfach schon deswegen, weil weniger starre Hierarchieebenen involviert sind als bei größeren Konzernen. Zudem sind sie oftmals näher an ihren Kunden und daher besser mit deren changierenden Bedürfnissen vertraut. Ihre Inhaber denken nicht selten unternehmerischer, langfristiger und nachhaltiger als die Geschäftsführer von Großunternehmen.

Petra-Alexandra Buhl

...studierte Geschichte und Germanistik an der Universität Tübingen, bevor sie in der Kommunikation durchstartete. Angefangen als Redakteurin bei der Sächsischen Zeitung, gründete sie 2008 mit Buhl Communications ihr eigenes Unternehmen, welches sich auf Unternehmensberatung, Organisationsentwicklung und Supervision spezialisiert hat.

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