„Potenziale gezielt nutzen“

Bernd Sablowsky (43) leitet die Strategieentwicklung der NORD/LB und ist Mitglied des Projektteams, das sich mit der Implementierung einer Arbeitgebermarke für die NORD/LB beschäftigt.

Wieso hat die NORD/LB sich überhaupt mit dem Thema Employer Branding beschäftigt?

SablowskyWir wollten einen Blick in die Glaskugel werfen und haben uns gefragt, wie wir als Institut vom demographischen Knick betroffen sein werden und was wir heute tun können, um in fünf Jahren immer noch gut dazustehen.

Mitarbeiter sind zufrieden, wenn sie mit entscheiden können.
Bernd Sablowsky

Wie sind Sie im Rahmen des Projekts vorgegangen?

SablowskyWir haben uns in erster Linie darauf gestützt, unsere Mitarbeiter zu befragen, was sie an der NORD/LB als Arbeitgeber schätzen und warum sie gerne hier arbeiten. Diese Befragung wurde dann um Erhebungen zum Profil der Bank aus der Außensicht ergänzt.

Employer Branding ist ja im Moment schon fast ein Modewort – wie gelingt glaubwürdiges Employer Branding?

SablowskyDie offensichtliche Antwort klingt recht einfach: Man darf es nicht verordnen oder vorschreiben. Die komplexere Frage ist, wie man als Unternehmen dorthin gelangt, ohne es per Dekret zu verordnen. Gutes Employer Branding ist für mich in erster Linie Bewusstseinsbildung über die Frage, warum ein Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue gerne zur Arbeit kommt – darin steckt für mich der Kern von Erfolg oder Misserfolg. Eines der Kernelemente unseres Projekts waren daher auch die Diskussionen darüber, was Mitarbeiter sich von der NORD/LB als Arbeitgeber wünschen. Denn über diese Fragestellung kann man den Anspruch an die Organisation einerseits und die Richtung, in die diese sich kulturell entwickeln soll, andererseits in Verbindung setzen. Allerdings muss man dabei aufpassen, dass die Erwartungen der Mitarbeiter sich nicht in eine Richtung entwickeln, die dem realen Bild nicht entsprechen kann, weil die Organisation niemals so sein wird. Dann ist das Scheitern vorprogrammiert.

Wie geht man an dieser Stelle dann richtig vor und was haben Sie getan?

SablowskyEines der zentralen Anliegen in unserem Projekt war es, herauszufinden, was unsere Kollegen wirklich „antreibt“. Dabei haben wir ganz viele verschiedene Elemente identifiziert – aber auch Dinge, die sie als störend empfinden. Diese Erkenntnisse waren die Grundlage unserer weiteren Arbeit in dem Projekt. Wichtig war uns dabei auch, Kritik hinzunehmen und zugleich herauszufinden, warum Mitarbeiter aber trotz mancher Kritikpunkte bei uns bleiben. Wir vermuteten dahinter eine strukturelle Stärke der Bank für die Entwicklung der Arbeitgebermarke, auf der man aufbauen kann, um eine Kultur aus der Organisation selbst heraus weiterzuentwickeln. In unseren Gesprächen entdeckten wir ein ganzes Spektrum an Vorzügen, das von der Vielfältigkeit des Tätigkeitsfeldes bis hin zu Arbeitszeitmodellen reichte. Und genau diese Elemente gilt es dann intern öffentlich zu machen, weil sie die Arbeitgebermarke stärken.

Welche Rolle spielen in diesem Prozess letztlich Geld und Flexibilität am Arbeitsplatz?

SablowskyWir haben im Verlauf unserer Analyse mit vielen Mitarbeitern gesprochen und festgestellt: Geld ist zwar wichtig, aber nicht der einzige Anreiz. Für viele Mitarbeiter stellt beispielsweise der direkte Zugriff auf vorgesetzte Kollegen ein großes Plus der NORD/LB dar. In diesem Zusammenhang haben wir auch über den Mittelstand gesprochen und Vergleiche gezogen. Zu den großen Pluspunkten des Mittelstands zählt demnach, dass diese Firmen sehr viel mehr flexible Möglichkeiten haben als riesige Organisationen mit starren Strukturen und Hierarchien. Aus meiner Sicht hat genau dies einen großen Mehrwert gegenüber Geld: Mitarbeiter sind dann zufrieden, wenn sie mit entscheiden können – und sei es nur, wie sie jeden Tag ihre Arbeit gestalten wollen.

Was gilt es für Mittelständler zu tun, um eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen?

SablowskyViele mittelständische Unternehmen haben sich schon längst auf den Weg gemacht und sich damit beschäftigt, wie sie ihre Arbeitgebermarke stärken können. Ich denke, es geht überall um ähnliche Dinge: Eine Arbeitgebermarke muss glaubwürdig sein, damit Arbeitnehmer sie auch wirklich ernst nehmen. Und dazu gehört in der Regel, dass auf Worte auch Taten folgen. Hier kann der Mittelstand in der Regel punkten.

Zur Person

... (43) leitet die Strategieentwicklung der NORD/LB und ist Mitglied des Projektteams, das sich mit der Implementierung einer Arbeitgebermarke für die NORD/LB beschäftigt. Er hat seine berufliche Laufbahn 1986 begonnen und vor seinem Eintritt in die NORD/LB 20 Jahre für die Deutsche Bank AG gearbeitet, wo er zuletzt als Director für die Beratung bei Transaktionen im Aktienemissionsgeschäft und Unternehmenstransaktionen tätig war. Vor Übernahme der Verantwortung für die Strategie der Bank leitete er das M & A-Team der NORD/LB.

„Die wenigsten Rentner arbeiten aus finanziellen Gründen“

Ein Gespräch mit Professor Dr. Jürgen Deller von der Leuphania Universität Lünebürg über ältere Mitarbeiter, ihre Motivation und darüber, wie Unternehmen sie binden können.

Sie beschäftigen sich viel mit den so genannten „Silver Workers“ in Ihrer Forschung. Was haben Sie in Ihren Forschungsarbeiten herausgefunden?

Dr. DellerDer Ausgangspunkt für unsere Studie war die Frage, ob Menschen mit ihrer Arbeit ein zusätzliches finanzielles Standbein in der Rente aufbauen können. Die Frage kam vor dem Hintergrund der Situation der Rentenversicherung in den nächsten Jahrzehnten auf. Während immer weniger Personen arbeiten, steigt die Anzahl der Rentenbezieher. Wir haben uns daher damit beschäftigt, wie Arbeit in der Rente gelebt wird. Dazu haben wir Personen befragt, die in der Rente arbeiten, und in erster Linie Menschen gefunden, die sehr gut ausgebildet waren, aber auch Menschen, die einfachen Tätigkeiten nachgingen.

Zentral für Arbeit in der Rente ist die Frage, wie viel man jeweils für sich herausziehen kann.
Professor Dr. Jürgen Deller

Was sind die Folgen für die betroffenen Regionen?

Dr. DellerWo die Menschen wegziehen und durch sinkende Geburtenzahlen die Gemeinden immer kleiner werden, dort verschlechtert sich erfahrungsgemäß bald auch die Infrastruktur. Gerade junge und gut ausgebildete Menschen ziehen dann weg. Oft bleiben nur die Älteren oder schlecht qualifizierte Arbeitskräfte zurück. Das betrifft insbesondere die mittelständischen Unternehmen. Sie sind von diesen Entwicklungen ganz besonders betroffen, weil sie es sind, die in den kleinen Städten oder auf dem flachen Land das wirtschaftliche Rückgrat bilden.

Was ist die zentrale Erkenntnis aus den Gesprächen mit diesen Gruppen?

Dr. DellerZunächst gilt: Je älter Menschen werden, desto mehr unterscheiden sie sich voneinander. Die meisten Dachdecker können eben mit siebzig nicht mehr aufs Dach, können aber durchaus noch Büroarbeiten erledigen. Zentral für Arbeit in der Rente ist jedoch in jedem Fall, wie viel der Arbeitnehmer dabei jeweils für sich an sozialen Kontakten, Selbstwertgefühl oder positiver Rückmeldung herausziehen kann. Für viele spielt Arbeit eine so zentrale Rolle in ihrem Leben, dass sie auch nach dem offiziellen Renteneintritt nicht einfach aufhören wollen.

Sie haben sich auch mit den Veränderungen durch den demographischen Wandel in Unternehmen beschäftigt. Was haben Sie dabei gesehen?

Dr. DellerWir haben bereits in verschiedenen Bereichen Analysen der Altersstrukturen in Unternehmen durchgeführt, um herauszufinden, wie sehr Unternehmen davon betroffen sein werden. Besonders interessant wurde es oft im Hinblick auf spezifische Funktionen und Abteilungen wie Marketing oder Forschung & Entwicklung. So haben wir bei einem Unternehmen gesehen, dass innerhalb von fünf Jahren zwei Drittel einer Abteilung nicht mehr da sein werden – aufgrund von Verrentung. Wenn man hier nicht frühzeitig gegensteuert, geht viel Know-how des Unternehmens verloren.

Was können Unternehmen tun?

Dr. Deller Eine Lösung ist, pensionierte Mitarbeiter wieder ins Unternehmen zu holen. Das ist zwar nicht unbedingt eine billige Lösung, aber sie ist flexibel und es funktioniert – wie sich bei vielen Firmen in Deutschland bereits zeigt.

Welche Motive stecken auf Seiten der Rentner hinter dem Entschluss, wieder am Arbeitsleben teilzunehmen?

Dr. DellerUnsere Studie zeigte zunächst, dass die wenigsten aus finanziellen Gründen arbeiten. Diese Gruppe zählt heute maximal 30 Prozent, wird aber aufgrund schlechterer Absicherung künftig sicher zunehmen. Beim Großteil geht es vor allem um Kontakt, Wertschätzung und die Weitergabe von Wissen. Sich durch Arbeit wohl zu fühlen spielt durchaus eine Rolle.

Könnte man sagen, dass die Arbeit eine Art Elixier für den Menschen ist?

Dr. DellerIn den letzten 25 Jahren haben wir ungefähr fünf gesunde Lebensjahre hinzugewonnen. Eine solche Entwicklung gab es historisch in dieser Form noch nie und durch die Lebensverlängerung können wir als Gesellschaft auch wieder mehr Zeit in Arbeit investieren. Für viele Ältere ist es eine attraktive Option, vielleicht nicht mehr in Vollzeit, aber in verschiedenen Formen der Teilzeit aktiv zu bleiben.

Welche Probleme sehen Sie durch diese Entwicklung für die Jüngeren?

Dr. DellerDurch die Verlängerung der Lebensarbeitszeit bleiben Führungskräfte bis zu sieben Jahre länger im Unternehmen. Die Jüngeren kommen dadurch später zum Zug und die Karrierepipeline droht zu „verstopfen“. Auch hier suchen derzeit viele Unternehmen nach Lösungsansätzen. Es gilt, frühzeitig über flexiblere Optionen nachzudenken, Karrierewege freizumachen und alternative Entwicklungen zu ermöglichen. Diese müssen nicht unbedingt vertikal sein, aber dem Mitarbeiter das Gefühl geben, dass etwas grundsätzlich Gutes für seine Karriere passiert. Auch über dieses Thema muss man jetzt nachdenken und nicht erst, wenn ab 2017 die ersten geburtenstarken Jahrgänge den Arbeitsmarkt verlassen.

Dennoch bleibt der Bevölkerungsrückgang eine Tatsache. Was müssen Unternehmen oder die Gesellschaft darüber hinaus tun?

Dr. DellerAus meiner Sicht erleben wir – verkürzt gesagt – vor allem drei Dinge: Das erste ist die Verkürzung der Schulzeiten von neun auf acht Jahre sowie die Reduzierung der universitären Ausbildungszeiten. Die zweite Entwicklung ist die stärkere Einbindung von Frauen in den Arbeitsmarkt durch bessere Kinderbetreuung. Der dritte Bereich ist die Immigration. Das können andere Länder wie Kanada noch besser als wir, die Menschen allein aufgrund ihrer Kompetenzen gewinnen und ihnen Möglichkeiten bieten. Wir haben in Deutschland ein anderes Immigrationsverständnis, das eher politisch orientiert ist, noch nicht so stark ökonomisch. Hier haben wir noch deutlichen Nachholbedarf.

Zur Person

... (52) ist Gründungssprecher des Instituts für Strategisches Personalmanagement der Leuphana Universität Lüneburg und Research Fellow am Global Leadership Advancement Center der San José State University im Silicon Valley. Aktuell verbringt er ein Forschungssemester am Massachusetts Institute of Technology und dem Baruch College der City University of New York. Er forscht zu Themen alternder Belegschaften, arbeitender Renter („Silver Worker“) und internationalen Personalmanagements. Seine berufliche Laufbahn begann er 1979 bei der Commerzbank AG, nach dem Studium der Psychologie wechselte er zur Daimler-Benz AG und im Jahr 2000 nach Lüneburg.

„Bewerberauswahl mit offenem Blick und weniger schablonenartig“

Unternehmen müssen sich fragen, wie sie attraktiv werden können.

Ein Gespräch im Foyer zwischen Prof. Dr. Jürgen Deller von der Leuphana Universität Lüneburg, Bernd Sablowsky und Jens Feldbinder über den demographischen Knick und die Folgen für den Arbeitsmarkt.

In Bezug auf Fachkräftemangel ist immer von Talenten die Rede, die Unternehmen für sich gewinnen müssen. Was ist eigentlich darunter zu verstehen?

SablowskyIn den meisten Fällen schauen Personaler in Sachen Talente auf die Papierform. Überspitzt gesagt suchen alle die Einser-Absolventen. Doch ein Blick auf den Mittelstand zeigt, dass auch völlig andere Ansätze denkbar sind. So gibt es durchaus Unternehmen, die sehr hervorragende Ergebnisse damit erzielen, Schulabbrecher zu nehmen, weil diese oft sehr motiviert sind. Diese Unternehmen schauen mehr auf die Person und darauf, was sie de facto kann. Sie erkennen damit auch den Menschen besser. Wir haben im Schulsystem versteckte Potenzialträger, die wir nur finden müssen, die wir aber nicht finden über die Schulnoten, sondern über andere Wege.

Wie sieht es damit in der Finanzbranche aus?

SablowskyIch bin seit über 25 Jahren im Bankgeschäft. Als ich anfing, konnte man noch mit einer mittleren Reife eine Bankausbildung machen. Das geht heutzutage schon fast gar nicht mehr. Heute sieht man vielfach Abiturienten als Berufsanfänger im Bankwesen bzw. ist es mit anderen Schulabschlüssen deutlich schwerer, eine Bankausbildung zu absolvieren, obwohl man für die Basics unseres Geschäfts eigentlich kein Abitur bräuchte.

Das heißt, wir führen den Talentbegriff komplett falsch?

SablowskyWer über Talente redet, hat in der Regel eine ganz kleine Spitzengruppe im Auge, nämlich die absoluten High Performer im klassischen Definitions¬sinn. Dieser Ansatz unterschlägt aber die vielen Mitarbeiter, die aufgrund außergewöhnlicher Motivation überdurchschnittliche Leistungen bringen, ohne unbedingt Spitzenzeugnisse zu haben. Wir müssen die Art und Weise, wie wir Bewerbungen bewerten, noch einmal überdenken.

Was macht die Wirtschaft dabei falsch?

Dr. DellerWenn wir über Talente reden, dann reden wir meist nur über die Creme auf dem Kaffee. Und das ist der Fehler, denn es gibt auf jeder Komplexitätsstufe, die man beherrschen kann, sehr gute Leute. Diese Leute sind vielleicht nicht unbedingt Topmanager, aber sie liefern in ihrem Bereich exzellente Leistungen. Häufig ist dann genau dieser Job deren Welt und Leben und sie streben auch gar nicht nach der großen Karriere. Das kann für ein Unternehmen extrem wertvoll sein.

Aber muss es nicht Kriterien zur Bewertung geben? Außerdem bleibt ja allen Versuchen, die Dinge anders zu machen, zum Trotz am Ende dennoch der demographische Knick?

SablowskyAlso zunächst glaube ich, dass man in Bezug auf die Rekrutierung junger Talente ein bisschen mehr Mut zum Experimentieren haben sollte und mit einem offeneren Blick und weniger schablonenartig bei der Bewerberauswahl vorgehen könnte. Und dann gibt es noch das Thema Employer Branding. Obwohl die Personalstrategie der NORD/LB beispielsweise im Kern darauf abzielt, Führungsnachwuchs zu einem überwiegenden Maße aus sich selbst heraus zu entwickeln, hat die Bank sich sehr frühzeitig und bewusst mit der Frage ihres Erscheinungsbildes am Arbeitsmarkt beschäftigt. Employer Branding heißt aber auch, intern ein Bewusstsein zu schaffen, welche Aspekte die Mitarbeiter an der Bank als Arbeitgeber schätzen, und diese dann so zu nutzen, dass sie für junge Talente anziehend wirken.

Was halten Sie von diesem Ansatz?

Dr. DellerIch glaube, Unternehmen müssen sich fragen, wie sie attraktiv werden können, und das dann über das Branding und die Wirkung nach außen umsetzen. Auf der anderen Seite bleibt die Frage, wie sie intern so attraktiv werden können, dass die Mitarbeiter gern bleiben und man sie übers Branding anspricht. Und das scheint mir ein Kern in der ganzen Debatte zu sein, nämlich als Gesellschaft neu darüber nachzudenken: Wie gestalten wir Arbeit für wen?

Ist der demographische Wandel so gesehen ein Segen?

Dr. DellerHeute kommen wir ins Nachdenken, auch aufgrund der demographischen Herausforderung, dass wir Arbeit stärker wieder am Menschen orientieren, nämlich um die Bedürfnisse des Menschen herum Arbeit aufzubauen. Und ein ganz wichtiges Thema ist dabei Zeit. Wie viel Zeit will jemand arbeiten und wann und in welcher Form? Hier müssen wir die Perspektive wechseln, denn unser bisheriger Ansatz war eher, Arbeit für alle gleich zu gestalten, weil das als fair empfunden wurde. Wir müssen also einen neuen Fairnessbegriff entwickeln, der attraktiv wird und Employer Branding mit Leben füllt, so dass Arbeit zu den Menschen passt. Der Schlüssel ist für mich, die Arbeit um die Person herum zu gestalten – gerade im Mittelstand.

Wie reagiert der Mittelstand darauf?

Dr. DellerDer Mittelstand ist sich des Problems durchaus sehr bewusst. Hier sehen wir viel mehr Gestaltung von Arbeit um Menschen mit ihren Möglichkeiten herum. Wenn jemand einen Arbeitsunfall hatte, eine bestimmte Tätigkeit nicht mehr erfüllen kann, dann wird konkret überlegt, was er stattdessen tun könnte. Dies ist ein typisches mittelständisches Phänomen, nämlich die Angestellten so gut wie möglich einzusetzen und dafür auch Strukturen zu ändern. In großen Konzernen ist dies viel schwieriger, weil es dort häufig übergreifende Regelungen gibt. Und so haben die Größeren die stärkere Marke, und der Mittelstand hat mehr davon, flexibel zu sein. Die Aufgabe liegt jetzt darin, diesen Vorteil mit der eigenen Marke zu verbinden und die Wahrnehmung zu stärken in den relevanten Märkten. Das wäre ein Modell, an dem sich die Großen dann später ebenfalls orientieren könnten.

v.l. Professor Dr. Jürgen Deller, Jens Feldbinder, Bernd Sablowsky