Nachfolge: Schwindender Familiensinn

Kinder sind unsere Zukunft, heißt es häufig. Doch wenn es darum geht, innerhalb eines Familienunternehmens den Stab von einer Generation an die nächste weiterzureichen, dann sieht es damit oft alles andere als rosig aus.

Zum einen ist der demographische Wandel auch unter Firmeninhabern deutlich spürbar geworden. Längst haben sie nicht mehr so viele Kinder wie früher, unter denen sie sich einen geeigneten Nachfolger aussuchen können. Zum anderen zeigen aber auch immer weniger Sprösslinge die Ambition, in die elterlichen Fußstapfen zu treten.

Großteil der Familienmitglieder hat kein Interesse

Ein neue Studie der Universität St. Gallen und der Prüfungsgesellschaft Ernst & Young unter Studenten aus Unternehmerfamilien belegt, dass 76 Prozent der Befragten wenig oder gar kein Interesse haben, nach dem Studium den Betrieb zu übernehmen. Und wenn sich der Sohn oder die Tochter trotzdem dafür entscheiden sollte, drohen zahlreiche Stolperfallen, die einen Generationswechsel zum Risiko machen können. Dabei ist die Bewältigung der Unternehmensnachfolge eine der größten Herausforderungen für Familienunternehmen überhaupt. Das belegen schon die reinen Zahlen. Laut einer Schätzung des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn müssen im Zeitraum zwischen 2010 und 2014 rund 110.000 von ihnen diese Aufgabe meistern. Das sind durchschnittlich 22.000 im Jahr. Die Jobs von 1,4 Millionen Menschen hängen davon ab, dass dies reibungslos funktioniert. In 86 Prozent aller Fälle geht der Chef oder die Chefin in den wohlverdienten Ruhestand, aber satte vierzehn Prozent aller Wechsel in der Unternehmensleitung werden durch den plötzlichen Tod oder eine Krankheit des Eigentümers verursacht. Und nur noch in 54 Prozent aller Fälle gibt es eine familieninterne Lösung, bei der eines der Kinder die Geschäfte übernimmt – Tendenz fallend.

Viele Gründer tun sich schwer, den richtigen Zeitpunkt für die Übergabe zu finden.

Auf die lange Bank geschoben

Gerade weil viele Firmeninhaber innerhalb der eigenen Familie keinen geeigneten Nachfolger zu finden glauben oder sich gegen eine externe Lösung wie beispielsweise die Übertragung der Leitung an ein Managerteam sträuben, schieben sie das Thema Nachfolgeregelung gerne auf die lange Bank. Laut einer aktuellen Umfrage, die TNS Emnid im Auftrag der Deutschen Unternehmerbörse durchgeführt hatte, gaben von 321 befragten Unternehmen 57 Prozent an, sich damit noch gar nicht oder nur ansatzweise beschäftigt zu haben. Dabei ist eine geregelte Nachfolge schon vor dem Stabwechsel wichtig für die Existenz eines Familienbetriebes. Denn viele Banken stellen sich bei der Vergabe langfristiger Kredite quer oder erhöhen die Zinsen, wenn dieser Punkt nicht vorher unter Dach und Fach gebracht wurde. Aber auch wenn der eigene Nachwuchs auf dem Chefsessel letztendlich doch Platz genommen hat, kann es zu Konflikten kommen, die sich durch klare Absprachen im Vorfeld durchaus vermeiden lassen. „Selbstverständlich ist eine Einarbeitung wichtig. Aber nach der Übergabe der Geschäfte an den Sohn oder die Tochter sollte sich jeder Senior zurückziehen und allenfalls auf ausdrücklichen Wunsch eine beratende Funktion einnehmen“, rät Dr. Rosemarie Kay. Insbesondere für den Fall, dass beide Generationen die Geschäftsführung in einer Übergangsphase gemeinsam innehaben, müssen alle Kompetenzen unmissverständlich definiert werden. „Ansonsten läuft man Gefahr, zwei unterschiedliche Strategien zu verfolgen“, so die Expertin für Unternehmensnachfolge am Institut für Mittelstandsforschung Bonn. „Die Folgen sind Loyalitätskonflikte innerhalb der Belegschaft sowie eine allgemeine Verunsicherung darüber, wer nun der eigentliche Chef ist.“

Söhne nach wie vor bevorzugt

Laut einer Untersuchung des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) hat jedes dritte Familienunternehmen bereits heute Schwierigkeiten, überhaupt einen Nachfolger zu finden. Da sollte es doch eigentlich kein Problem sein, auch die Töchter von Firmenchefs zum Zuge kommen zu lassen. „In drei Vierteln aller familieninternen Nachfolgen wird die Führung aber immer noch an den Sohn weitergegeben“, weiß Rosemarie Kay zu berichten. „Zwar gibt die Tatsache, dass aufgrund des demographischen Wandels seltener ein Sohn zur Verfügung steht, Töchtern eine Chance. Aber die Präferenz für einen männlichen Nachfolger besteht eindeutig weiter.“ Selbstverständlich ist dies abhängig von dem Bereich, in dem eine Firma tätig ist. Während Maschinenbau nach wie vor eine reine Männerdomäne ist, sieht das Geschlechterverhältnis beispielsweise bei Dienstleistungsunternehmen schon deutlich ausgeglichener aus. Eine weitere Lösung der Nachfolgeregelung können aber auch hybride Modelle sein, in denen sich Familienmitglieder mit externen Managern die Geschäftsführung teilen. Und findet sich partout niemand aus der eigenen Familie, lassen sich beispielsweise über das Internet potenzielle Kandidaten finden. So hat das Bundeswirtschaftsministerium in Kooperation mit dem Zentralverband des Deutschen Handwerks sowie der DIHK das Portal Nexxt-Change ins Leben gerufen, um auf diese Weise Unternehmer und Existenzgründer an einen Tisch zu bringen. Die Zukunft kann also auch ohne die eigenen Kinder funktionieren.

Weibliche Nachfolge: Neigung zum Understatement

Das Dauerthema der mangelnden Präsenz von Frauen in den Vorständen deutscher Großunternehmen gilt – in milderer Form – auch für die Nachfolgeregelung im deutschen Mittelstand: Frauen spielen als Unternehmensnachfolgerinnen – sei es im Rahmen einer familieninternen Nachfolge oder beim Unternehmensverkauf – meist eine untergeordnete Rolle.

Und dies trotz eines stetig wachsenden Pools an gut ausgebildeten und talentierten weiblichen Nachwuchskräften. Vor dem Hintergrund der massiven Nachfolgeprobleme, die auf mittelständische Unternehmen in den nächsten Jahren zukommen, stellt sich hier die Frage, ob und wie lange sie weiterhin großes wirtschaftliches Potenzial verschenken wollen?

Wie eine Studie des Instituts für Mittelstandsforschung aus Bonn aus dem Jahr 2010 belegt, ist der Hauptgrund für die Unternehmensübertragung mit 86 Prozent der Fälle das altersbedingte Ausscheiden des Inhabers. Diese Zahl verdeutlicht zugleich die Notwendigkeit, das Thema Nachfolge frühzeitig und über einen längeren Zeitraum zu planen. Doch ob der Sohn oder die Tochter die Unternehmensnachfolge antreten soll – die Hauptprobleme bei der Nachfolge bleiben stets dieselben: Sehr häufig beginnt die Planung für die Übergabe viel zu spät und übereilt – nur selten wird mindestens ein geeigneter, meist interner Kandidat an die spätere Aufgabe herangeführt.  

Eigentümer­nachwuchs ist häufig nur zweite Wahl.

Studie bescheinigt akute Nachfolgeprobleme

Wie eine andere Studie von TNS Emnid zu diesem Thema zeigt, verschärft sich die Herausforderung, eine geeignete Person für die Unternehmensnachfolge zu finden, noch zusätzlich: Der Eigentümer-Nachwuchs ist für die Unternehmensnachfolge häufig nur zweite Wahl, da er Studienwege eingeschlagen hat, die ihn alles andere als gut auf die Führung eines Unternehmens vorbereitet haben. Auch haben Töchter und Söhne heute meist nur noch wenig Interesse am elterlichen Geschäft. Der Hintergrund scheint in der gesellschaftlichen Entwicklung zu liegen: Zugehörigkeitsgefühl, Traditionsbewusstsein und Verpflichtung gegenüber der Familie treten für die heutige Nachfolgegeneration immer weiter in den Hintergrund. Doch trifft die rückläufige Übernahmebereitschaft in erster Linie auf Söhne zu – Töchter hingegen melden immer öfter ihren Anspruch auf Geschäftsführung an und setzen ihn auch durch, so dass die Unternehmensnachfolge durch Frauen de facto zunimmt.

Angesichts dieser Zurückhaltung bei der Bereitschaft zur Nachfolge muten die 22.000 Übergaben, die laut dem Institut für Mittelstandsforschung (IfM) jährlich anstehen, fast schon als Bedrohung an. Stellt sich die Frage, warum trotz des faktischen Nachfolgeproblems nicht mehr hochqualifizierte Frauen als künftige Unternehmenslenkerin in Betracht gezogen werden? Schließlich ist der Anteil der Frauen, die ein Unternehmen übernehmen, noch immer noch sehr gering. Dies gilt insbesondere für Familienunternehmen; nur ein geringer Anteil von ihnen wird von einer Tochter übernommen. Dies zeigt: Obwohl Frauen rund 45 Prozent der Erwerbstätigen stellen, sind sie in der Rolle der Unternehme-rin in Deutschland noch immer keine Selbstverständlichkeit. Interessant dürfte in diesem Zusammenhang auch die Tatsache sein, dass Frauen weitaus häufiger ein Unternehmen gründen, als dass sie ein Unternehmen übernehmen. Die Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen, sowie Mut und unternehmerische Kompetenz scheint demnach in vielen Fällen da zu sein, sonst ließe sich kein neues Unternehmen gründen. Und: Die Gründungsdynamik bei Frauen nimmt kontinuierlich zu; laut dem KfW-Gründungsmonitor liegt diese mittlerweile bei 41,1 Prozent.

„Auch wenn die Zahl in den vergangenen Jahren gestiegen ist – bis heute ist gerade mal ein Fünftel aller Nachfolger in Familienunternehmen weiblich. Dies liegt u.a. an den Präferenzen des Übergebers. Die zumeist männlichen Übergeber bevorzugen nach wie vor männliche Nachfolger“, sagt Dr. Rosemarie Kay vom Institut für Mittelstandsforschung in Bonn. „Da scheinen auch traditionelle Gründe eine Rolle zu spielen. Weibliche Übergeber haben zwar auch häufig eine Präferenz für Nachfolger des eigenen Geschlechts, sind aber tendenziell offener.“ 

Anspruch und Wirklichkeit in Sachen Gleichberechtigung und Diversity stimmen bei der Unternehmensnachfolge im deutschen Mittelstand offensichtlich noch nicht überein.

Allerdings können auch objektive Kriterien gegen die weibliche Nachfolge sprechen. Aufgrund der Studien- bzw. Berufswahl gelten Frauen weniger für eine Unternehmensleitung geeignet als Männer. Doch dieses Argument will Iris Kronenbitter nicht gelten lassen: „Nach unserer Jahrelangen Arbeit auf diesem Gebiet gehen wir nicht mehr davon aus, dass solche Kriterien wirklich entscheidend sind. Unternehmen werden heute ja auch erfolgreich von Geistes- und Kulturwissenschaftlern geleitet. Erfahrungsgemäß können Frauen dies mindestens genauso gut wie Männer“, sagt die Leiterin der bundesweiten gründerinnenagentur in Stuttgart. Als Beispiel führt sie die Dr. Nicola Leibinger-Kammüller an, die als Philologin nun Vorsitzende der Geschäftsführung beim Maschinenbauer Trumpf ist. „Es ist fast schon grob fahrlässig, wenn aus traditionellen Gründen stets der älteste männliche Sprössling die Firma übernimmt. Schließlich wird bei dieser Tradition die Frage nach Fähigkeiten und Interesse ausgeblendet“, sagt Iris Kronenbitter. „Familienunternehmen, die von Frauen geleitet werden, sind ökonomisch so erfolgreich wie von Männern geführte Unternehmen“, ergänzt sie.

Doch es gibt noch weitere Gründe für die häufige Unternehmensnachfolge durch Männer. Bei nicht-familiären Übergaben können auch finanzielle Gründe für die Wahl des Nachfolgers eine Rolle spielen: „Da Frauen weniger verdienen, haben sie im Durchschnitt auch weniger Eigenkapital zur Verfügung, was wiederum die Aufnahme von Fremdkapital erschwert“, sagt Dr. Kay. „Aus unseren Forschungsarbeiten schließen wir darüber hinaus, dass die gesellschaftliche Arbeitsteilung ein wesentlicher Grund für die vergleichsweise geringe Beteiligung von Frauen an der Nachfolge ist. Frauen wird weiterhin in erster Linie die Zuständigkeit für Kindererziehung und Haushalt zugeschrieben, wodurch eine Unternehmensführung in Vollzeit allein schon aus zeitlichen Gründen schwierig wird“, sagt Dr. Kay.

„Außerdem stellen Frauen ihr Licht oft unter ihren Scheffel und neigen eher zum Understatement. Blickt man hingegen auf ihre Leistungsbereitschaft und Motivation, so sind Frauen hier meist viel besser aufgestellt“ ergänzt Iris Kronenbitter.

Um das Potenzial hochleistungsfähiger und teuer ausgebildeter Frauen nicht zu verschwenden, macht die u.a. vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie geförderte bundesweite Gründerinnenagentur jedes Jahr mit dem bundesweiten Aktionstag "Nachfolge ist weiblich!" auf den Handlungsbedarf aufmerksam. „In den vergangenen zehn Jahren hat sich die Sensibilität für das Frauen in der Unternehmensnachfolge aber bereits spürbar erhöht, resümiert Iris Kronenbitter. „Jüngere Betriebsinhaber sind heute offener bei ihrer Nachfolgeplanung und beziehen die Optionen Töchter oder Mitarbeiterinnen von Anfang an in die Planungen des unternehmerischen Generationswechsels mit ein.“

„Generationswechsel ist ein guter Zeitpunkt für Strategieanpassung“

Ein Gespräch mit Dr. Rosemarie Kay vom Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM).

Was sind Ihren Beobachtungen zufolge die größten Probleme bei der Übergabe der Verantwortung in einem Unternehmen an die nächste Generation?

Dr. KayHäufig wird kein klarer Zeitpunkt bestimmt, ab dem der Senior die Zügel aus der Hand gibt. Und nach der Übergabe der Geschäfte an die nächste Generation sollte er sich möglichst bald völlig zurückziehen und allenfalls auf ausdrücklichen Wunsch eine beratende Funktion einnehmen.

Ein Generations­wechsel ist eine günstige Gelegenheit, auch gleich die Strategie anzupassen.
Dr. Rosemarie Kay

Wie kann ein Übergang möglichst reibungslos gestaltet werden?

Dr. KayIm Regelfall übernimmt ein Sohn oder eine Tochter das Unternehmen ja nicht von heute auf morgen. Eine Einarbeitungsphase ist normal und wichtig. Sollten beide Generationen in dieser Zeit die Geschäftsführung gemeinsam innehaben, sollten alle Kompetenzen klar definiert und abgegrenzt werden. Ansonsten läuft man Gefahr, zwei unterschiedliche Strategien in ein und demselben Unternehmen zu verfolgen. Die Folgen sind dann u.a. Loyalitätskonflikte in der Belegschaft sowie eine allgemeine Verunsicherung darüber, wer nun der eigentliche Chef ist.

Bedeutet ein solcher Generationswechsel nicht häufig auch einen Bruch mit der bisherigen Geschäftstradition?

Dr. KayEigentlich nicht. Schließlich wird kein Nachfolger sofort eine 180-Grad-Wendung einleiten. Zudem hat die nachfolgende Generation ja häufig bereits in der Firma gearbeitet, sich dort positioniert und entsprechende Erfahrungen gesammelt. Dennoch stellt ein Generationswechsel eine günstige Gelegenheit dar, nun auch eine oftmals angeratene Strategieanpassung vorzunehmen. Aber die Wahrscheinlichkeit, dass der Nachfolger eher zu wenige als zu viele Veränderungen in die Wege leitet, ist unseren Beobachtungen zufolge eindeutig größer.

Früher war es üblich, dass im Rahmen der Übergabe eines Unternehmens an die nächste Generation der Stab an den Sohn weitergereicht wurde. Wie sieht es eigentlich mit der Akzeptanz von Töchtern in diesem Fall aus?

Dr. KayIn drei Vierteln aller familieninternen Nachfolgen wird die Führung immer noch an den Sohn weitergegeben. Zwar gibt die Tatsache, dass aufgrund des demographischen Wandels seltener ein Sohn zur Verfügung steht, Töchtern eine Chance. Aber die Präferenz für einen männlichen Nachfolger besteht eindeutig weiter. Natürlich hängt das auch von der jeweiligen Branche ab, in der das Unternehmen aktiv ist. Im Maschinenbau dominieren nach wie vor die Männer, während es im Bereich Dienstleistungen durchaus anders aussieht.

Welche Risiken können drohen, wenn die Nachfolgefrage nicht rechtzeitig in Angriff genommen wird?

Dr. KayGerade bei der Vergabe von langfristigen Krediten an Unternehmen fordern die Banken eine klare Antwort darauf, wie es um die Nachfolgeregelung bestellt ist. Ansonsten droht ein Zinsaufschlag. Dabei sollten Firmenchefs nicht nur Pläne für die altersbedingte Übergabe an die nächste Generation in der Schublade haben, sondern darüber hinaus auch für den Fall einer plötzlichen Krankheit oder gar den Tod.

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