„Größte Veränderung ist die Vielzahl der Vertriebskanäle“

Ein Gespräch mit Hans Redlefsen, Geschäftsführer des Modeunternehmens Closed, über die Digitalisierung, den stationären Handel und die Relevanz von Testimonials.

Herr Redlefsen, auch die Modebranche kann sich dem Trend der Digitalisierung nicht entziehen. Noch vor zehn Jahren hätte wohl niemand darauf gesetzt, dass man Bekleidung im großen Stil über das Internet verkaufen könnte. Was dachten Sie zunächst über die Idee von Online-Shops in der Modebranche?

RedlefsenAls in unserer Firma zum ersten Mal vor rund 12 Jahren der Vorschlag für einen Online-Shop auf dem Tisch lag, konnte ich mir das zunächst überhaupt nicht vorstellen. Für mich war völlig klar, dass unser Kunde im Laden kauft und das aufgrund der Tatsache, dass wir im Hochpreissegment unterwegs sind, auch so bleiben würde. Also habe ich Nein gesagt und mich dann zum Glück überzeugen lassen. Unser Team hatte zunächst ein sehr kleines Budget, an das es sich auch exakt gehalten hat. Wir haben dann erste Shops im Internet ausprobiert und haben gute Erfahrungen damit gemacht. Heute darf es als Riesenerfolg gelten, denn Online ist unser größter einzelner Vertriebskanal. Auch der Zeitpunkt war genau richtig, denn hätten wir noch länger gewartet, hätten wir eine Riesenchance vertan.

Welche Entwicklungen sehen Sie heute bei Online-Shops?

RedlefsenDer gesamte Bereich ist permanent in Bewegung. Es gibt ständig neue Impulse und Ideen, die wir auf Adaptierbarkeit für unser Unternehmen überprüfen müssen. Beispielsweise hat sich gezeigt, dass das Thema Apps in unserer Branche noch nichts bringt. Die Bedeutung der Modeblogger als Meinungsbildner hingegen wurde lange unterschätzt.

Die Digitalisierung wird weiter dynamisch an Bedeutung zunehmen.
Hans Redlefsen

Inwiefern nutzen Sie das Internet auch, um mehr über Ihr Geschäft und das Käuferverhalten zu erfahren?

RedlefsenAls vergleichsweise kleines Unternehmen haben wir an dieser Stelle nicht immer so viel Geld und müssen kreativ sein. Wir nutzen daher auch Mischformen. Beispielsweise gingen vor einiger Zeit die Internet-Umsätze etwas zurück. Daraufhin habe ich fünf Freunde angerufen und sie gebeten, verschiedene Produkte bei uns und bei Konkurrenzanbietern zu kaufen und uns das komplette Einkaufserlebnis niederzuschreiben. Im Ergebnis zeigte sich, dass unser Webshop an einigen Stellen verbesserungswürdig war, weil die Konsumenten bei anderen Händlern andere Erfahrungen machten, die sie dann aber in ihre Erwartungshaltung zu Online-Bestellungen integrieren. Also haben wir hier nachgelegt – und jetzt steigen die Umsätze wieder.

Der Online-Shop ist für den Verbraucher der sichtbarste Punkt der Digitalisierung in der Modebranche. Inwiefern ist diese darüber hinaus in der Branche ein Thema?

RedlefsenInzwischen ist eigentlich die gesamte Wertschöpfungskette davon betroffen. Ganz klar funktioniert inzwischen die Produktion und Logistik über das Internet, wo wir die Geschäfte mit unseren Produzenten und Spediteuren über Internetplattformen abwickeln. Doch auch die Bereiche Marketing und Vertrieb sind davon betroffen, darauf komme ich gleich noch.

Welchen Aspekt von Online haben wohl alle in der Branche unterschätzt?

RedlefsenWenn man auf das Backend – also den Shop – schaut, sieht alles ganz einfach aus, aber nur für den Enduser, denn die Logistik dahinter ist immens. Wenn im Store ein Pullover ausliegt, ist dieser in der Regel auch online verfügbar. Das heißt, er muss fotografiert, erfasst und anschließend versandt werden. Und so muss jedes einzelne Teil angefasst und bearbeitet werden. Bei großen Online-Shops wie Yoox beispielsweise gibt es Leute, die machen den ganzen Tag nichts anderes, als Kleidung an Models zu fotografieren und dann ins Internet einzustellen. Und die Fotos müssen dann auch noch von guter Qualität sein. Ich denke, nicht nur wir, sondern alle in der Branche haben diesen Aspekt unterschätzt.

Nicht nur die Modebranche, auch der komplette Einzelhandel verändert sich ja derzeit rasant. Was passiert hier?

RedlefsenDie größte Veränderung ist mit Sicherheit die Vielzahl der Vertriebskanäle, die Unternehmen heute bedienen müssen, wobei sie auch noch an jedem dasselbe Markenerlebnis bieten müssen. Das ist eine riesige Herausforderung. Ich habe Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Marketing studiert. Damals lautete das Mantra noch, man dürfe nur einen Vertriebskanal haben und sich sehr strukturiert um diesen kümmern. Dieser Ansatz nannte sich Mono-Channel-Marketing und ist inzwischen komplett veraltet. Und die Unternehmen, die zu lange daran festgehalten haben, sind inzwischen alle Geschichte.

Wie hängen Online- und stationärer Handel heute zusammen?

RedlefsenInzwischen ist alles komplett miteinander vernetzt und befruchtet sich gegenseitig – schließlich haben mehr als 90 Prozent der Bevölkerung heute Zugang zum Internet. Und das sind nicht mehr nur Technikfreaks, sondern größtenteils ganz normale Verbraucher. Daher braucht man als Fachhändler heute beides, also neben einem stationären Geschäft einen Online-Shop und umgekehrt. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wenn wir heute einen Laden in Münster aufmachen, dann gehen erfahrungsgemäß auch im Einzugsgebiet Münster die Online-Umsätze nach oben. Auf der anderen Seite erhöhen sich durch Online-Aktionen auch die Offline-Umsätze in den entsprechenden Regionen. Dennoch muss man festhalten, dass absolut gesehen die Online-Umsätze wachsen und die Offline-Umsätze zurückgehen.

Welche Rolle spielt dann die Inszenierung von Marken im stationären Handel noch?

RedlefsenDerzeit gewinnt die Offline-Marketingkomponente wieder an Bedeutung, d.h. man inszeniert eine Fläche, in der die Marke gesehen und wahrgenommen wird – und dadurch nimmt der Online-Umsatz zu, weil die Kunden die Marke im Kopf haben. Dieser derzeitige Trend gilt für Modemarken, aber auch für Vertriebsmarken wie H&M und Zara. Ich habe aber den Eindruck, dass auch die Konsumgüterhersteller diesem Trend folgen.

Welche Rolle spielt das klassische Anzeigengeschäft dann überhaupt noch in Ihrer Branche?

RedlefsenDie Bedeutung sinkt von Jahr zu Jahr, denn den Effekt von Anzeigen spürt man in den Abverkäufen fast gar nicht mehr. Anzeigen dienen eher dazu, die Marke bei Konsumenten im Bewusstsein zu halten. Wesentlich wichtiger hingegen sind heute Testimonials geworden, vor allem Hollywoodstars haben einen irrsinnigen Effekt auf die Abverkäufe. Je nachdem, wer etwas trägt, können Artikel dann binnen weniger Stunden ausverkauft sein.

Wie sehen Sie die weitere Entwicklung in Ihrer Branche in Sachen Digitalisierung?

RedlefsenDie Digitalisierung wird weiter dynamisch an Bedeutung zunehmen. Kommunikation und Vertrieb sind die wesentlichsten Bereiche. Hierfür sind aber weiterhin auch große Anstrengungen und Investitionen notwendig. Die Erfolge können sehr groß sein und schnell eintreten, aber Fehler werden auch sofort bestraft.

Zur Person

... (44) ist geschäftsführender Gesellschafter (Sprecher des Vorstands) der CLOSED Holding AG, Hamburg. Verantwortungsbereich sind Strategie, Finanzen/Controlling, EDV, Personal und Logistik. 1998 erwarb er im Rahmen eines Generationsüberganges mit Herrn Gordon Giers die Firmenanteile. Nach seinem Businessstudium in London (EBS) arbeitete Hans Redlefsen vier Jahre beim Bankhaus Lampe als Kreditsachbearbeiter, Kundenbetreuer und Assistent der Geschäftsleitung.

„Gezielte Suche nach Aha-Effekten“

Ein Gespräch mit Dr. Philip Meißner, Akademischer Rat am Lehrstuhl für Strategisches und Internationales Management der Philipps-Universität Marburg sowie Affiliated Member am Center for Strategy and Scenario Planning der HHL – Leipzig Graduate School of Management.

Das Umfeld von Unternehmen verändert sich in der Regel nicht von heute auf morgen, sondern eher schleichend. Woher wissen Unternehmen, welche Veränderungen relevant für die eigene Zukunft sind?

Dr. MeißnerHierfür benötigt man vor allem Intuition: Meistens werfen große Veränderungen zunächst kleine Schatten voraus. In der Forschung reden wir hier von so genannten „Weak Signals“, also ersten Anzeichen, die auf eine große oder auch kleine, aber in jedem Fall sehr bedeutende Veränderung hindeuten. Beispielsweise hat Apple sehr früh das globale Marktpotenzial des japanischen Phänomens Docomo gesehen und mit dem iPhone das internetfähige Handy zum globalen Standard gemacht.

In Ihrer Forschungsarbeit beschäftigen Sie sich mit der Differenz zwischen der Innen- und der Außenwahrnehmung von Unternehmen. Wie läuft dieser Prozess ab?

Dr. MeißnerZunächst befragen wir die wichtigsten Stakeholder sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens. Dies tun wir anhand der PESTEL-Dimension, also im Hinblick auf Politik, Umwelt und andere Faktoren, die das Umfeld eines Unternehmens und einer Branche holistisch beschreiben. Dabei geht es in der Regel um die wesentlichen Entwicklungen in der jeweiligen Branche innerhalb der nächsten fünf Jahre. Die ersten Antworten werden in einem Zwischenschritt geclustert.

Im Endeffekt muss man sehr viel stärker in Alternativen denken und verschiedene Alternativen entwickeln, bevor man sich entscheidet.
Dr. Philip Meißner

Und dann nach Häufigkeit ausgewertet? Das entspräche dann doch eher der Marktforschung?

Dr. MeißnerNein, eben gerade nicht. Natürlich betrachten wir, welche Nennungen am häufigsten auftreten – aber auch solche, die vielleicht nur ein- oder zweimal genannt wurden. Genau diese lösen beim Lesen häufig die Aha-Effekte aus, die wir gezielt suchen. Diese Erstergebnisse schicken wir anschließend noch einmal an die Befragten und lassen sie erneut bewerten auf einer Skala von eins bis zehn. Dabei entstehen dann verschiedene Dimensionen, die wir über ein Diagramm sichtbar machen. Hier sieht man dann wichtige Einflussfaktoren für das Unternehmen und ihre jeweilige Bewertung durch das Management und externe Stakeholder.

Was entdecken Sie dabei?

Dr. MeißnerAus verschiedenen Projekten haben wir gelernt, dass die Wahrnehmung bei wesentlichen Faktoren sehr unterschiedlich sein kann. Wir haben vor längerem ein Projekt mit Lufthansa durchgeführt. Hier war es so, dass die Wahrnehmung der Bedeutung von Billigfliegern in der Zukunft durch Lufthansa fundamental abgewichen ist von der externen Wahrnehmung. In diesem konkreten Beispiel waren die externen Marktbeobachter fundamental davon überzeugt, dass Billigflieger in der Zukunft eine größere Rolle spielen würden. Da es ganz zu Beginn der Welle der Billig-Airlines war, könnte man hier von einem Weak Signal sprechen, das dem Management von Lufthansa noch gar nicht so bewusst war.

Hätte man das damals denn wirklich schon wissen können?

Dr. MeißnerDas ist natürlich eine schwierige Frage, aber es gibt durchaus Gründe, die dafür sprechen. Aus meiner Sicht sind die Ergebnisse unserer Analyse allerdings nur ein erster Schritt, der dabei helfen kann, besser zu entscheiden. Letztlich gibt der Prozess dem Management eine umfassendere Informationsbasis. Diese muss das Management dann aber immer noch individuell bewerten.

Was ist zentral dabei?

Dr. MeißnerWichtig für gute Entscheidungen ist aus meiner Erfahrung, dass sich Unternehmen andere Sichtweisen mit in den Entscheidungsprozess hineinholen. Hierfür sind vor allem zwei Dinge wichtig. Das eine ist die Suche nach Rat von Menschen, die möglicherweise nicht zum Unternehmen gehören und eine andere Sicht auf die Dinge haben. Zum anderen müssen Unternehmen sich dann aber auch auf diese Ansichten einlassen, die nicht unbedingt mit den eigenen Annahmen übereinstimmen, damit es zu einer Kommunikation über diese unterschiedlichen Ansichten kommen kann. Nur dann können die unterschiedlichen Sichtweisen die Entscheidung auch positiv beeinflussen. Im Endeffekt muss man sehr viel stärker in Alternativen denken und verschiedene Alternativen entwickeln, bevor man sich entscheidet. Klassischerweise wird ja im Unternehmen eine Strategie entwickelt, die andere mögliche Alternativen von vornherein ausschließt. Mehrere Alternativen zu berücksichtigen ist jedoch aus meiner Sicht fundamental wichtig, um zu besseren Entscheidungen zu gelangen.

Wie groß sollte der Kreis der Befragungsteilnehmer sein, damit die Aussagen auch wirklich belastbar sind?

Dr. MeißnerMan braucht in der Regel zwischen 60 und 70 Personen. Bei der Methode geht es nicht darum, eine repräsentative Grundgesamtheit zu befragen, um dann repräsentative Aussagen zu treffen und eine Art Objektivität herbeizuführen. Uns geht es einzig und allein darum, die für die Entscheidungsfindung zentralen Wahrnehmungsunterschiede zwischen dem unternehmensinternen Management und externen Stakeholdergruppen aufzuzeigen. Dafür ist es wichtig zu wissen, wie die Realität der Unternehmensumwelt subjektiv wahrgenommen und bewertet wird. Hierbei ist für uns ganz entscheidend, wen wir befragen – aber nicht unbedingt, wie viele.

Wie weit ist der Markt für diese spezielle Dienstleistung denn bereits entwickelt?

Dr. MeißnerDer Markt für Hilfe und Beratung zur Entscheidungsfindung entwickelt sich gerade erst. Nach 50 Jahren Managementberatung und -forschung sind Führungskräfte gewohnt, sehr strukturiert vorzugehen. Und dennoch führen nicht alle Entscheidungen immer zum Erfolg. Wenn wir das Thema ansprechen und dann auch aufzeigen, dass gewisse Probleme bei Entscheidungen psychologischer Natur sind, reagieren unsere Gesprächspartner in der Regel sehr begeistert. Vielfach hören wir sogar, dass in den Unternehmen enorme Probleme bei strategischen Entscheidungen bestehen und man sich fragt, wie man diese verbessern kann. Noch allerdings ist das kein Managementthema, bei dem die Führungsebene aktiv nach externem Rat sucht. Ich glaube jedoch, dass sich das in den nächsten Jahren ändern könnte.

Zur Person

... (29) ist Akademischer Rat und Habilitand am Lehrstuhl für Strategisches und Internationales Management der Philipps-Universität in Marburg und Affiliated Member am Center for Strategy and Scenario Planning der HHL – Leipzig Graduate School of Management. Er lehrt und forscht in den Bereichen „Strategische Managemententscheidungen“, „Strategische Planung“ und „Szenario-basierte Planung“. Seine berufliche Laufbahn begann er bei der HSH Nordbank AG. Nach seinem MBA promovierte Herr Meißner an der HHL in Leipzig.

„Differenz zwischen Bauchgefühl und analytischem Prozess“

Industrie 4.0 und Cloud versprechen die schöne neue Welt der automatisierten Fabrik. Doch ohne richtige Grundsatzentscheidungen wird daraus nichts – und hinter diesen stecken immer Menschen. Im Gespräch im Foyer diskutieren Dr. Philip Meißner von der Universität Marburg und Hans Redlefsen von Closed mit Bernd Ullrich von der NORD/LB über die Frage, wie sich Entscheidungen besser fällen lassen.

Selbst kleine Signale können heute sehr schnell Riesenentwicklungen mit sich bringen – und wer sie verpasst, verpasst das Geschäft.

Herr Meißner, aus einem zunächst marginal erscheinenden Trend können in einer Branche völlig neue Wettbewerbsbedingungen entstehen, die traditionelle Geschäftsmodelle erschüttern. Fachleute sprechen dabei von „Weak Signals“. Hat Jeff Bezos bei der Gründung von Amazon solch ein Weak Signal erkannt?

Dr. MeißnerIch glaube, er hat vielleicht ein Weak Signal erkannt, ohne es so zu nennen. Aus meiner Sicht gibt es zwei verschiedene Arten, wie sich Weak Signals strukturieren lassen. Auf der einen Seite gibt es den Unternehmertyp, der das Gespür dafür im Blut hat, der also schnell erkennt, was die Trends der Zukunft sind. Er hat die Fähigkeit, intuitiv diese peripheren Signale wahrzunehmen. Auf der anderen Seite gibt es eine strukturierte Methode, die wir das 360° Stakeholder Feedback nennen. Hier befragen wir interne und externe Stakeholder des Unternehmens zu verschiedenen Umfeldfaktoren, von denen das Unternehmen langfristig beeinflusst werden könnte.

Wie sieht das aus der Sicht eines Praktikers aus?

RedlefsenUnternehmer erkennen und nutzen Chancen oft eher aus dem Bauch heraus – also wenn sie wirkliche Unternehmer sind. Allerdings besteht dabei die Gefahr, dass vergessen wird, der Mannschaft diese strategische Entscheidung mitzuteilen – obwohl dies genau an dieser Stelle wichtig wäre. In großen Konzernen kommt noch hinzu, dass es nicht unbedingt einen Jeff Bezos gibt, der das Unternehmen schnell zum Wachstum führt, sondern viele Abteilungen, die Einzelentscheidungen fällen. Wenn man hier will, dass auch Gruppenleiter strategische Chancen erkennen können, muss man ihnen dabei helfen. Dafür benötigen Unternehmen aus meiner Sicht Instrumente, wie Herr Meißner sie beschrieben hat – insbesondere auf diesen Ebenen. Gerade die Ebene unterhalb der Führungsebene braucht Instrumente.

Dr. MeißnerAußerdem bleibt noch die Differenz zwischen dem Bauchgefühl und dem analytischeren Prozess. Dabei ist es ganz wichtig, darauf einzugehen, wo die Unterschiede und die Anwendungsfelder für die einzelnen Bereiche liegen. Schließlich hat nicht jeder Mitarbeiter dieses Bauchgefühl und es stellt sich die Frage, ob es immer richtig ist.

Eben, denn das Bauchgefühl ist doch auch eine sehr umstrittene „Kennzahl“?

RedlefsenAls Unternehmer darf man wohl kaum sagen, dass man sich ausschließlich auf sein Bauchgefühl verlässt. Schließlich ist in der Regel beim Thema Bauchgefühl und Entscheidungen nur von den erfolgreichen Beispielen die Rede – wenn es also wirklich einen positiven Mehrwert geschaffen hat. Doch man hört nie, dass sich jemand auf sein Bauchgefühl verlassen und damit Schiffbruch erlitten hat.

Woran liegt es dann, dass Unternehmen sich mehr und mehr Hilfe von außen holen für ihre Entscheidungsfindung?

RedlefsenSelbst kleine Signale können heute sehr schnell Riesenentwicklungen mit sich bringen – und wer sie verpasst, verpasst das Geschäft. Als Unternehmen hat man in der Regel eine größere Risikobereitschaft, die Weak Signals strategisch zu nutzen, doch es bleibt eine Unsicherheit – auch bei uns in der Bekleidungsbranche. Die zentrale Frage dabei ist: Wann weiß man wirklich, dass es sich um einen nachhaltigen Trend handelt und was dann zu tun ist? Hinterher sagt natürlich jeder, er habe es von Anfang an gewusst, aber in der Situation selbst ist es eine schwere Entscheidung.

Herr Meißner, mit Ihren Methoden liefern Sie Grundlagen für gute Entscheidungen. Funktioniert das für alle Unternehmen gleich?

Dr. MeißnerWir entwickeln prozessual getriebene Tools und Frameworks. Daneben gibt es noch Klassiker der Entscheidungshilfe wie Szenarioplanung und andere. Dabei muss man sich immer sehr genau die Unternehmen ansehen, denn es gibt Unterschiede zwischen kleinen, häufig familien- bzw. unternehmergeführten Unternehmen, und großen Konzernen, die eine Art Strukturierung brauchen. In beiden Fällen steht jedoch am Ende ein Analyse-Ergebnis und damit eine Information, die eine Hilfestellung für eine möglichst gute Entscheidung ist.

Herr Redlefsen, wie kommen Sie zu Entscheidungen?

RedlefsenUnter der Marke Closed gibt es viele strategische Felder wie Produktion, Vertrieb oder Marketing, wo wir dann sehr genau hinhören müssen, was die großen Einflüsse sind. Eine unserer strategischen Grundfesten war die Entscheidung, ausschließlich in Europa zu produzieren, da wir ein vergleichsweise hochpreisiges Unternehmen sind. Wir haben eine Produktionsstrategie entwickelt, die das erlaubt, und diese haben wir mit unseren Produktionsleuten entwickelt. Auch hierbei ging es in erster Linie darum, zuzuhören und Schritt für Schritt zu entscheiden. Und genauso versuche ich, im Marketing oder im Vertrieb zuzuhören. Man darf eben nicht nur eine gute Strategie haben, sondern muss sie auch gut im Unternehmen kommunizieren. Jeder Mitarbeiter muss wissen, wohin die Reise geht und welche Rolle er dabei spielt.

Wie verfolgen Sie Ihre Strategie nach?

RedlefsenStrategie ist ja eine Mischung aus Bauch, Herz und Kopf. Zugleich kommt sie als große Welle und ist dennoch Teil des Tagesgeschäfts. Dazu gehört natürlich auch, dass man sich ab und zu hinsetzen und die Gesamtstrategie hinterfragen muss – schließlich ist das Unternehmensumfeld ein lebender Organismus. Bei Closed tun wir dies alle drei bis vier Jahre im Großen. Mir ist sehr wichtig, nicht stur an einer Sache festzuhalten, weil man eine gewisse Strategie hat, und dann zu sagen, dass man sich damit erst in drei Jahren wieder beschäftigen möchte.

Herr Meißner, Workshops kosten in der Regel auch viel Geld. Wie hoch ist der Return on Investment?

Dr. MeißnerDer Benefit ist in den meisten Fällen enorm. Eine Studie aus den USA hat sich kürzlich damit beschäftigt, wie sich Entscheidungen auf die Profitabilität von Unternehmen auswirken. Sie zeigte, dass schlechte strategische Entscheidungen den Return on Investment um bis zu sieben Prozentpunkte reduzieren können. Die Verbindung zwischen Strategie, strategischen Entscheidungen und Profitabilität ist also nicht zu unterschätzen. Von daher hat jede deutlich verbesserte und auf analytischer Basis durchgeführte Entscheidungsfindung eine direkte Auswirkung auf das Ergebnis unterm Strich.

v.l. Hans Redlefsen, Dr. Philip Meisner, Bernd Ullrich