Mittelstand feilt an seinem Image als Arbeitgeber

Deutschland ist arm an Ressourcen – nicht nur an natürlichen Rohstoffen, sondern auch an der Ressource „Fachkraft“. Das Thema ist seit Jahren in aller Munde, insbesondere wenn von der Zukunftsfähigkeit der deutschen Wirtschaft die Rede ist. Hinzu gesellt sich seit einigen Jahren noch die Tatsache, dass der ‚war for talents‘ sich nicht zuletzt durch die Globalisierung rasant verschärft hat: Die besten Kräfte sind heute global mobil und folgen den Jobs. Vor allem in Berufen mit den Fachgebieten Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik (MINT) ist der Nachwuchs an High Potentials rar gesät.

Wer Employer Branding hört, denkt in erster Linie an Werbung und Wortgeklingel statt an strategische Arbeit am eigenen Image als Arbeitgeber.

Neue Elite mit globaler Mobilität

Laut des MINT-Frühjahrsreports 2013 des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) fehlen den deutschen Unternehmen derzeit 123.000 Arbeitskräfte im naturwissenschaftlich-technischen Bereich. Das ist zwar ein Rückgang im Vergleich zum Vorjahr, als aufgrund der Boomphase sogar von einer Lücke von 200.000 Fachkräften die Rede war. Mittel- und langfristig lassen Aspekte wie demographischer Wandel und steigende Know-how-Anforderungen durch technische Innovationen allerdings ahnen, dass künftig eher mehr denn weniger Fachkräfte fehlen werden.

Mittelstand tut sich schwer

Besonders betroffen von dieser Entwicklung ist der Mittelstand, bei dem 2012 immerhin 61,3 Prozent der Erwerbstätigen tätig waren. Doch im Wettbewerb um die Besten hat der Mittelstand einen schweren Stand. „Mittelständische Unternehmen wissen, dass der demographische Wandel auf sie zurollt“, sagt Dr. Susanne Krebs. Dass dieses Bewusstsein nicht erst seit gestern besteht, zeigt die Ingenieurerhebung, die alle drei Jahre vom Verband Deutscher Maschinen- und Anlagebau (VDMA) durchgeführt wird. „Bereits 2007 haben sich über 80 Prozent der befragten Unternehmen mit diesem Thema auseinandergesetzt, viele haben damals schon spezielle Demographie-Projekte auf den Weg gebracht“, so die Volkswirtin für Arbeitsmarkt und Bildung beim VDMA weiter. Offenbar schätzen die meisten Mittelständler die Situation richtig ein und versuchen, sich frühzeitig zu wappnen.

Arbeitgeberimage häufig mangelhaft

Beim Feilschen um qualifiziertes Personal ziehen mittelständische Unternehmen jedoch immer wieder den Kürzeren. Das liegt nicht etwa daran, dass sie die schlechteren Arbeitgeber sind. Im Gegenteil: Viele besitzen sehr gute Qualitäten als Arbeitgeber, leiden allerdings oft unter ihrem dürftigen Image als Arbeitgeber, weil sie zu lange nichts daran getan haben. Auf dem Arbeitsmarkt konkurrieren sie unmittelbar mit renommierten Großunternehmen, die mit ihrer Markenbekanntheit punkten können, und werden dabei schlichtweg übersehen. Das Ergebnis: Dem Mittelstand wird der Talentnachschub abgegraben. Wie das aktuelle Arbeitgeberranking des Berliner Forschungsinstituts Trendence zeigt, favorisieren Absolventen der Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaften wie auch in den Vorjahren bekannte Arbeitgebermarken wie Audi, BMW, Porsche oder Adidas für ihren Berufseinstieg.

Employer Branding

Wer Employer Branding hört, denkt in erster Linie an Werbung und Wortgeklingel statt an strategische Arbeit am eigenen Image als Arbeitgeber. Und das ist falsch. Denn der gezielte Aufbau einer Arbeitgebermarke ist ein strategischer Prozess, der sich über längere Zeit zieht. Im Rahmen eines Employer-Branding-Projektes wird das Unternehmen genauestens unter die Lupe genommen, die eigenen Stärken herausgefiltert und diese über verschiedene gezielte Maßnahmen intern wie extern kommuniziert. Die Vorteile wirken in beide Richtungen. Auf dem Arbeitsmarkt hebt Employer Branding das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber hervor, beeinflusst die Wahrnehmung der Wunschkandidaten und beugt personalbedingten Wettbewerbsdefiziten vor. Unternehmensintern steigert eine authentische Arbeitgebermarke die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und damit die Mitarbeiterbindung. Gleichzeitig erhöhen sich meist automatisch Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Unternehmensstrukturen häufig problematisch

In mittelständischen Unternehmen ist diese Frage häufig aus einem relativ banalen Grund ganz anders gelagert. Häufig gibt es in mittelständischen Unternehmen keine wirkliche Personalabteilung und die Arbeit wird vom Geschäftsführer oder einem Fachbereichsverantwortlichen erledigt. Doch dies erschwert die Implementierung und Verfolgung einer langfristigen personalpolitischen Strategie. „Vielen Mittelständlern fehlen oftmals die personellen Ressourcen für ein umfassendes Employer-Branding-Projekt. Hinzu kommt, dass mittelständische Unternehmen meist auf einen bestimmten Fachbereich spezialisiert sind, entsprechend unbekannt sind ihre Produkte“, sagt Paula Thieme von der Deutschen Employer Branding Akademie in Berlin. Häufig bauen die Mittelständler aber auch zu sehr auf ihre erfolgreichen Produkte und sehen gar nicht die Notwendigkeit, sich produktübergreifend zu positionieren.

Richtige Vorgehensweise entscheidend

Doch wie sieht „richtiges“ Employer Branding im Mittelstand aus? Es ist auf jeden Fall ein Trugschluss, dass teure Kampagnen geschaltet werden müssen, um eine aufmerksamkeitswirksame Arbeitgebermarke zu kreieren. Auf Hochschulveranstaltungen Luftballons zu verteilen und dann von Employer Branding zu sprechen, ist allerdings auch zu kurz gegriffen. „Man kann bereits sehr viel im Internet bewirken. Gerade in Stellenanzeigen können Unternehmen effektiv ihre Qualitäten als Arbeitgeber herausstellen, das wird aber noch viel zu wenig genutzt. Unternehmen referieren dort stattdessen oft Produktions- und Marktzahlen“, sagt Sven Kamerar von der compamedia GmbH, die sich auf die Organisation von Benchmarkingprojekten für den Mittelstand spezialisiert hat. Mittelständische Unternehmen müssen sich nach zwei Seiten hin abgrenzen: zum einen von den zugkräftigen Imagekampagnen der Großunternehmen, zum anderen von der grauen Masse der übrigen Mittelständler. Es geht darum, „Ego-Marketing“ zu betreiben, sich als Arbeitgeber unverwechselbar und vor allem authentisch zu präsentieren – und zwar durchgängig.

„Ein stimmiges Erscheinungsbild, in dem inhaltlich, sprachlich wie optisch einheitlich kommuniziert wird, ist dabei das A und O“, erklärt Kamerar. Auch sämtliche Recruiting-Maßnahmen müssen sich an der entwickelten Arbeitgebermarke orientieren und dürfen dieser nicht widersprechen. Wirbt das Unternehmen beispielsweise mit kurzen Entscheidungswegen, sollte auch der Bewerbungsprozess möglichst zügig und unkompliziert über die Bühne gehen. Glaubwürdigkeit ergibt sich zudem daraus, wie konsequent Employer-Branding-Maßnahmen durchgezogen werden. Jedem Trend hinterherzulaufen und Stellenanzeigen oder Homepages regelmäßig mit den aktuellsten Schlagwörtern zu spicken, schärft das Unternehmensprofil nicht wirklich. „Eine gute Arbeitgebermarke gestaltet sich individuell und realistisch. Entsprechend sollten mittelständische Unternehmen davon Abstand nehmen, zu kopieren oder Versprechungen zu machen, die sie nicht einhalten können“, so Kamerar. Sie können nicht unendlich am Gehaltsrad drehen oder mit massenhaften Karrieresprüngen auftrumpfen, denn dies sind die Domänen der Großkonzerne. Vor diesem Hintergrund spricht sich Mario Ohoven, Präsident des Bundesverbands mittelständische Wirtschaft (BVMW), dafür aus, spezifisch mittelständische Tugenden in den Vordergrund zu stellen: „Klein- und Mittelbetriebe müssen ihr Profil als attraktive und soziale Arbeitgeber schärfen. Zu ihren Assets gehören familiäres Arbeitsklima, familienfreundliche Arbeitszeitmodelle, schlanke Hierarchien und die frühe Übernahme von Verantwortung.“

Veränderte Einstellungen bei der Generation „Y“

Geld und Prestige sind bei weitem nicht die einzigen Entscheidungskriterien für Bewerber. Gerade die viel zitierte Generation Y ist sich ihrer Sonderstellung als entscheidender Wettbewerbsfaktor durchaus bewusst und stellt nicht nur beim Gehalt entsprechende Forderungen. Bei den Faktoren der Arbeitgeberwahl des „Graduate Barometer“ von Trendence steht die Work-Life-Balance besonders hoch im Kurs, sie wird von 90 Prozent der befragten Wirtschaftswissenschaftler als „wichtig“ bzw. „sehr wichtig“ eingestuft – 2002 waren es gerade einmal 62 Prozent. Solche Veränderungen müssen bei einer fundierten Employer-Branding-Strategie berücksichtigt werden, durch eine ebenso fundierte Analyse der Gegebenheiten. Wichtig ist dabei jedoch, der eigenen Linie treu zu bleiben, wie Paula Thieme hervorhebt: „Präferenzen der Zielgruppen sollten nicht zur Maßgabe der Arbeitgeberkommunikation gemacht werden, da sie nicht zum eigenständigen Profil des Arbeitgebers gehören. Nur über die Identität eines Unternehmens und die Faktoren, die sich darauf beziehen, kann eine Differenzierung geschaffen werden. Werte und Kerninhalte der Arbeitgebermarke sollten daher nicht zeitgeistig sein, sondern jede Zielgruppe universell ansprechen.“

Definition der Kernwerte wichtig

Im Vordergrund steht, zu wissen, was man Bewerbern konkret bieten kann und will (und was nicht), was die Bewerber erwarten und wie die anderen Wettbewerber aufgestellt sind. Die Kernwerte des eigenen Unternehmens festzulegen und sie über ein sorgfältig geschnürtes Maßnahmenpaket zu transportieren, sind schließlich die Folgeschritte für einen überzeugenden Arbeitgeberauftritt. Was muss ich wissen? Was macht mich aus? Wie muss ich planen? Was muss ich tun? sind dementsprechend die vier Leitfragen, die die 2012 erschienene Ratgeber-Broschüre „Employer Branding für den Mittelstand“ Mittelständlern an die Hand gibt. Denn Arbeitgeberqualitäten sind vorhanden, das wissen die Mittelständler. Jetzt kommt es darauf an, dies auch andere wissen zu lassen – allen voran die zukünftigen Arbeitskräfte.     

„Werbung für das Produkt Arbeitsplatz“

Im Gespräch mit Paula Thieme von der Deutschen Employer Branding GmbH in Berlin.

Der Fachkräftemangel in Deutschland ist ein allgegenwärtiges Thema. Wie wirkt er sich auf das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bzw. Bewerber aus?

ThiemeDer Knackpunkt ist, dass den Unternehmen früher die Bewerbungen sozusagen „zugeflogen“ sind. Heute ist es wesentlich schwieriger, geeignete Bewerber zu finden und an das Unternehmen zu binden. Unternehmen müssen daher zunehmend das Produkt „Arbeitsplatz“ bewerben.

Welchen Stellenwert nimmt Employer Branding vor diesem Hintergrund ein?

ThiemeEmployer Branding kann man mit der Markenbildung im Konsumgüterbereich vergleichen. Mit einer Marke hebt man sich von den Mitstreitern ab. Eine Marke hilft Bewerbern dabei, sich zu orientieren, und entfaltet ein grundlegendes Identifikationspotenzial. Deshalb müssen Unternehmen der Marke wie auch der Arbeitgebermarke ein Profil geben. Identifikation kann beispielsweise durch emotionale Bindung hergestellt werden.

Werte und Kerninhalte der Arbeitgebermarke sollten daher nicht zeitgeistig sein, sondern jede Zielgruppe universell ansprechen.
Paula Thieme

Was ist konkret unter Employer Branding zu verstehen?

ThiemeEmployer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Branding ist eine Arbeitgebermarkenstrategie, die die Unternehmensmarke spezifiziert oder adaptiert. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar darauf ab, die Mitarbeitergewinnung und -bindung nachhaltig zu optimieren sowie die Leistungsbereitschaft, die Unternehmenskultur und das Unternehmensimage zu verbessern. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem das Geschäftsergebnis und den Markenwert.

Inwiefern wirkt sich strategisch fundiertes Employer Branding positiv auf die gesamte HR-Wertschöpfungskette aus?

ThiemeEmployer Branding wirkt gezielt auf die Mitarbeiterbindung und -gewinnung ein. Auf der einen Seite beugt es Abwanderung vor und verringert unerwünschte Mitarbeiterfluktuation. Auf der anderen Seite zieht es passende Kandidaten an und reduziert dadurch den Aufwand in den Personalabteilungen. Außerdem kann ein Unternehmen durch Employer Branding die unternehmenskulturelle Bewerberpassung verbessern und die Gefahr von Nicht- und Fehlbesetzungen minimieren. Wichtig dabei ist, die Unternehmensziele und -kultur aufeinander abzustimmen und die Organisation zielgerichtet weiterzuentwickeln. Richtig umgesetzt, fördert Employer Branding die Reputation als Unternehmensmarke.

Inwiefern unterstützt Employer Branding den Prozess der internen wie externen Positionierung eines Unternehmens?

ThiemeEmployer Branding bindet Mitarbeiter emotional an Unternehmen. Eine gute Arbeitgeberpositionierung, auch „Employer Value Proposition“ genannt, zeichnet sich durch Glaubwürdigkeit und hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern aus und dadurch, dass sie das Unternehmen von den Mitbewerbern differenziert und zudem als zukunftsweisend aufstellt.

Die Generation Y setzt andere Schwerpunkte als die Generationen davor und stellt andere Aspekte in den Vordergrund. Ergeben sich aus diesem Wertewandel Chancen für das Employer Branding von Mittelständlern?

ThiemeNormative Grundlagen eines Unternehmens wie Ziele, Werte, Leitbild oder Strategie sind die Leitplanken für ein erfolgreiches Employer Branding. Ebenso wichtig sind Kultur, Identität und die gelebten Werte des Unternehmens. Employer Branding baut auf diese Aspekte auf. Präferenzen der Zielgruppen sollten nicht zur Maßgabe der Arbeitgeberkommunikation gemacht werden, da sie nicht zum eigenständigen Profil des Arbeitgebers gehören. Nur über die Identität eines Unternehmens und die Faktoren, die sich darauf beziehen, kann eine Differenzierung geschaffen werden. Werte und Kerninhalte der Arbeitgebermarke sollten daher nicht zeitgeistig sein, sondern jede Zielgruppe universell ansprechen. Selbstverständlich sollten die Hygienefaktoren einer Generation – also die entsprechenden Kontextfaktoren wie Gehalt oder Arbeitsbedingungen – bedient werden. Identifikation kann dadurch allerdings nicht geschaffen werden. Mittelständler und Großkonzerne lassen sich dabei nur schwer miteinander vergleichen. Zwar ist die Herangehensweise beim Employer Branding ähnlich, aber Großkonzerne haben viel mehr Geld und Ressourcen zur Verfügung, um ein Projekt voranzubringen.

Großunternehmen können mit Markenbekanntheit, Internationalität oder Karrieremöglichkeiten punkten. Was sind dagegen die Domänen der Mittelständler?

ThiemeBei mittelständischen Unternehmen stehen Kultur und gelebte Werte im Vordergrund, was beim Employer Branding von Vorteil sein kann. Außerdem sind sie regional meist stärker verankert. Im Grunde kann man aber keine generellen Domänen festlegen, das kommt auf das jeweilige Unternehmen an.

Viele mittelständische Arbeitgeber verfügen über eine hohe Arbeitgeberqualität, leiden aber an einem unzureichenden Arbeitgeberimage. Woran liegt das?

ThiemeMittelständlern fehlen oftmals die personellen Ressourcen für ein umfassendes Employer-Branding-Projekt. Hinzu kommt, dass mittelständische Unternehmen meist auf einen bestimmten Fachbereich spezialisiert sind, entsprechend unbekannt sind ihre Produkte. Durch den gezielten Einsatz auch von geringen Budgets können Streuverluste vermieden werden.

Mittelständische Unternehmen orientieren sich oft an Employer-Branding-Konzepten renommierter Großkonzerne. Ist dieses Vorgehen sinnvoll? An welchen Stellen sind spezifische Ansätze gefragt?

ThiemeHerangehensweisen können ähnlich sein, Inhalte auf keinen Fall, da jedes Unternehmen eine ganz eigene Kultur vertritt. Diese muss gezeigt werden und darauf sollte Employer Branding aufbauen.

Wie sieht „richtiges“ Employer Branding aus? Worauf kommt es an?

ThiemeEs geht darum, Wurzeln zu schaffen. Employer Branding ist nicht mit Personalmarketing gleichzusetzen. Bevor ein Unternehmen eine Arbeitgebermarke oder Positionierung entwickelt, muss es sich erst einmal Gedanken über die Strategie machen. Das strategische Fundament ist von enormer Bedeutung, damit die eingesetzten Ressourcen auch wirken können. Um eine authentische Arbeitgebermarke zu kreieren, muss ein Unternehmen wissen, wer es ist und wo es hinwill. Dabei ist die Innensicht sehr wichtig: Wer sind die Mitarbeiter, warum arbeiten sie im Unternehmen, was macht für sie den Arbeitgeber aus? Gelebte Werte sind schwer zu kopieren. Darauf sollten Unternehmen ihre Differenzierung und ihre Arbeitgebermarke aufbauen.

Welche Herausforderungen sehen Sie speziell beim Employer Branding im Mittelstand?

ThiemeDie größte Herausforderung liegt darin, mit den begrenzten Ressourcen, meistens in personeller Hinsicht, adäquat umzugehen. Mittelständler, die Employer-Branding-Projekte anschieben, müssen daher den Umfang eines solchen Projekts richtig einschätzen und daraus ableiten können, ob die nötigen Ressourcen zur Verfügung stehen. Ist das nicht der Fall, muss das Projekt an die entsprechenden Gegebenheiten angepasst werden.

Zur Person

...leitet seit April 2011 den Akademiebereich der DEBA und von Deutschlands Arbeitgebermarken und promoviert an der Humboldt-Universität in Berlin. Thieme arbeitete vier Jahre als wissenschaftliche Mitarbeiterin und Dozentin an einer privaten Managementhochschule und forschte zu den Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Management. Die studierte Diplomkauffrau mit den Schwerpunkten Internationales Management und Marketing assistierte der Marketingleitung eines internationalen Verlagshauses sowie eines großen Internetauktionshauses.

„Aufgeworfene Themen und Wünsche sind wichtig“

Interview mit Hanno Sohr vom Sicherheitsdienstleister AirITSystems.

Sie stellen sehr komplexe Produkte her. Wie verlief die Mitarbeitersuche bislang?

SohrUnser Personalstamm ist sehr gemischt. Auch wenn man denken könnte, dass wir viele Programmierer haben, ist dies nicht so. In unserer Arbeit sind wir eher planerisch in der Realisierung und Umsetzung von Projekten zu IT und Sicherheitssystemen aktiv, die wir langfristig betreuen. Daher ist der Anteil an reinen Programmierern bei uns überschaubar. Doch davon einmal abgesehen ist es eine anspruchsvolle Aufgabe, Fachleute aus den IT- und Sicherheitsfeldern zu rekrutieren. Wir investieren daher sehr viel Zeit und Geld, um die richtigen Leute an Bord zu holen.

Wovon ist Ihre Branche derzeit geprägt bei der Suche nach Mitarbeitern? Gibt es einen Fachkräftemangel?

SohrEs wird in der Tat immer schwieriger, Mitarbeiter mit sehr speziellen Kenntnissen zu finden. Noch vor einigen Jahren erhielten wir auf fast jede Ausschreibung sehr viele Bewerbungen, diese Zahl ist heute zurückgegangen und wir brauchen bei manchen Stellen deutlich länger. In vielen Fällen müssen wir die Leute auch mit Weiterbildungen auf das von uns gewünschte Niveau bringen. Im Falle einer sehr schwierigen Rekrutierung haben wir sogar eine Art Kopfgeld ausgelobt und einen Kopfbonus vergeben.

Um Kunden zufriedenzustellen, muss man heute auch Mitarbeiter zufriedenstellen.

Die AirITSystems wurde 2001 als Gemeinschaftsunternehmen der Flughafen Hannover-Langenhagen GmbH und der Fraport AG gegründet. Das Unternehmen ist Anwender, Systemhaus und Betreiber zugleich und bietet seinen Kunden individuelle IT und Sicherheitslösungen. Das Unternehmen beschäftigte Ende 2012 164 Mitarbeiter an den Standorten Hannover und Frankfurt.

Hanno Sohr

Employer Branding bezieht sich in erster Linie auf die Wahrnehmung eines Arbeitgebers als Arbeitgebermarke. Was lässt sich über Employer Branding aus Ihrer Sicht erreichen und was nicht?

SohrIch kann natürlich nur für uns sprechen. Als Serviceunternehmen halten wir unsere Website für ein zentrales Medium der Außenwirkung. Daher haben wir diese so aufgestellt, dass sie nicht nur für Kunden, sondern auch für potenzielle Mitarbeiter attraktiv ist. Doch auch die Arbeit innerhalb des Unternehmens ist sehr wichtig. So gibt es eine ganze Reihe an internen Instrumenten der Personalpflege wie beispielsweise die Zielfördergespräche; diese Maßnahmen wirken zudem nach innen wie auch nach außen. Man darf nicht vergessen, dass der Fachkräftemangel sich bereits bemerkbar macht und immer mehr Kunden darauf achten, dass bei Projekten alles richtig läuft und das Unternehmen gut funktioniert. Daher muss man heute, um den Kunden zufriedenzustellen, auch den Mitarbeiter zufriedenstellen. Ein weiterer interessanter und für uns sehr hilfreicher Punkt ist die Benchmark des Topjob-Siegels. Diese haben wir zunächst gar nicht unter dem Siegel der Arbeitgebermarke gesehen, sondern uns interessierte mehr die Benchmark, wo wir im Vergleich zu anderen Arbeitgebern stehen.

Worum handelt es sich dabei genau?

SohrTopjob ist ein Tool der Uni St. Gallen für die Bewertung mittelständischer Arbeitgeber. Im Rahmen dieses Programms hat die Uni St. Gallen zwei Fragebögen entwickelt. Mit dem einen werden die Mitarbeiter über das Unternehmen befragt, mit dem anderen die Geschäftsleitung. Anschließend vergleicht das Team die Aussagen insbesondere dahingehend, inwieweit sich die Aussagen der Mitarbeiter mit den Antworten der Geschäftsleitung decken. Bei vielen Firmen gehen die Antworten hier teilweise sehr stark auseinander. Ich denke, wir sind auch prämiert worden, weil dies bei uns nicht der Fall war, sondern Mitarbeiter und Management zu ähnlichen Ansichten über das Unternehmen als Arbeitgeber gekommen sind.

Employer-Branding-Kampagnen laufen schnell Gefahr, dass in den Augen der Mitarbeiter eine Lücke zwischen den hohen Versprechungen und dem betrieblichen Alltag klafft. Wie lässt sich dies vermeiden?

SohrWie gesagt war dies einer der maßgeblichen Gründe, weshalb wir es unter die Top 100 geschafft haben. Wir bieten bei AirITSystems viele Maßnahmen und Förderungen, die von den Mitarbeitern wirklich angenommen werden, und haben auf diese Weise gezeigt, dass es nicht nur Branding ist, sondern ein de facto gelebtes Wertesystem, das mit der Realität übereinstimmt. Allerdings haben Sie insofern recht, als viele Kampagnen zu sehr an der Oberfläche kratzen und die Mitarbeiter letztlich nicht berühren.

Was gefällt den Mitarbeitern besonders gut an der Arbeit bei AirITSystems?

SohrZunächst glaube ich, dass die grundsätzlichen sozialen Vorteile, die wir bieten, wie beispielsweise das Jobticket für alle Mitarbeiter, gut ankommen. Wir haben den Vorteil, dass wir ein flexibler mittelständischer Arbeitgeber sind, der sehr attraktive Konzernmütter im Rücken hat. Wir sind auch sehr familienorientiert und bieten Elternzeit mit guten Rückkehrmöglichkeiten sowie die Möglichkeit eines Sabbaticals – all dies hat bei uns eine hohe Priorität.

Was planen Sie für die Zukunft?

SohrIn der Zukunft wollen wir noch stärker in Richtung Home-Office gehen, weil die Mobilität unserer Mitarbeiter kundenseitig immer stärker nachgefragt wird. Dabei haben wir festgestellt, dass es auch für die Effizienz des Unternehmens sehr gut ist, wenn die Mitarbeiter bestimmte Tätigkeiten zu Hause erledigen können und nicht erst anreisen müssen. Übrigens hat sich hier auch schon bei den Bewerbern etwas verändert, weil viele bereits heute nach diesen Möglichkeiten fragen. Für die Projektarbeiter allerdings ist der persönliche Austausch immer noch extrem wichtig – auch die persönlichen Beziehungen zu unseren Kunden.

Demnach betreiben Sie bei AirITSystems schon länger eine Employer-Branding-Kampagne, ohne es gezielt so zu nennen?

SohrSo könnte man sagen. Wir haben keine gezielte Kampagne gemacht, aber die Relevanz der Thematik schon immer gesehen – und es war uns von Anfang an wichtig, das Thema systematisch anzugehen. Daher lautet unsere Empfehlung, jedes Jahr eine Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse durchzuführen und sich dafür auch die entsprechende Zeit zu nehmen. Wir lernen aus unserer jährlichen Selbstanalyse, die rund 15 Fragen umfasst, immer wieder neue Aspekte, an denen wir besser werden können. Genau genommen ist ein in dieser Form aufgesetzter Prozess Bestandteil eines Qualitätsmanagementsystems, wie es jedes Unternehmen installiert haben sollte. Ebenfalls sehr wichtig sind Zielfördergespräche mit jedem Mitarbeiter, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess voranzutreiben.

Was hat Sie bei der allerersten Befragung am meisten überrascht?

SohrDamals hat vor allem überrascht, dass wir mit Themen konfrontiert wurden, von denen wir gar nicht angenommen hatten, dass sie überhaupt relevant sein könnten. Offen gestanden mussten wir hier erst lernen, mit Unzufriedenheit umzugehen und diese in etwas Positives umzuwandeln. Man muss auch realistisch sein, denn es wird immer einen bestimmten Anteil an Mitarbeitern geben, die immer Verbesserungsbedarf sehen. Diese drei Prozent wird man immer nur bedingt für sich gewinnen, wichtig ist aber, dass der Großteil der Mitarbeiter zufrieden ist. Von daher ist die Auseinandersetzung mit den aufgeworfenen Themen und Wünschen extrem wichtig. Ich bin überzeugt davon, dass Unternehmen, die dies nicht tun, viel Potenzial verschenken.

Zur Person

 …(45) ist seit 2001 Leiter wirtschaftliche Steuerung und Prokurist beim Sicherheitsdienstleister AirITSystems. Zuvor war er 14 Jahre bei der Flughafen Hannover Langenhagen GmbH unter anderem in der Funktion als Direktionsassistent und im Finanz- und Rechnungswesen tätig. Hanno Sohr studierte Volkswirtschaftslehre an der Universität Göttingen.

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