„Werte leben und die Zukunft gestalten“

Im Gespräch mit Peter Cornelißen, Executive Vice President und Chief Financial Officer der Felix Schoeller Group in Osnabrück.

Herr Cornelißen, der Markt für analoge Fotografie ist quasi tot. Dennoch stehen Sie heute sehr gut da und verdienen gut am Markt für digitale Fotografie. Wie ist Ihnen dieser Wandel gelungen?

CornelißenIm Jahr 2000 hatten die Papiere für die traditionelle Silbersalzfotografie, unser eigentliches Kerngeschäft, einen Anteil von knapp 60 Prozent am Gesamtgeschäftsvolumen der Felix Schoeller Group. Im vergangenen Jahr lag dieser Anteil bei 21 Prozent. Das ist ein Rückgang in einer Größenordnung, die einem Unternehmen das Genick brechen kann. Aus heutiger Sicht haben wir das größte Risiko aus dem Rückgang des Marktes für Silbersalzpapiere in den letzten zehn Jahren bereits verkraftet. Die stark rückläufige Marktentwicklung ist gestoppt bzw. es gibt die großen prozentualen Rückgänge nicht mehr. Zugleich entstehen Wachstumspotenziale durch die digitale Fotografie, z.B. durch die Inkjet-Papiere oder die elektrofotografischen Papiere für den hochqualitativen Fotodruck. Dadurch hat der Gesamtmarkt für Imagingpapiere in der Zukunft wieder leichte Wachstumschancen. Von dem Markt für Silbersalzpapiere gehen allerdings keine positiven Impulse mehr aus.

In mittelständischen Strukturen ist man eher in der Lage, Umstrukturierungen durchzusetzen und sie so umzusetzen, dass sie Wirkung entfalten.
Peter Cornelißen

In welche Richtung könnte sich das Geschäft der Felix Schoeller Group in den nächsten Jahren entwickeln?

CornelißenWir werden auch weiterhin im grafischen Papierbereich tätig sein. Das künftige Wachstum wird jedoch aus den neuen Unternehmensaktivitäten kommen wie der Business Unit Packaging, die sich mit flexiblen Lebensmittelverpackungen befasst, oder der Business Unit Release, die Trägerpapiere für selbstklebende Grafiken produziert und vermarktet. Außerdem werden wir weiter im Dekorpapiermarkt tätig sein. In diesem Geschäftsbereich sind wir schon seit 15 Jahren aktiv. Schließlich gibt es noch die Business Unit Vlies, hier liefern wir Basispapiere für den Vliestapetenmarkt. Sie sehen: Die Wachstumsmöglichkeiten weisen in sehr unterschiedliche Richtungen, was uns sehr zuversichtlich stimmt.

Sie reduzieren durch die Vielfältigkeit der Aktivitäten somit Ihre Risiken?

CornelißenLetztlich mussten wir in den vergangenen zehn Jahren erkennen, dass in unseren angestammten Märkten nur noch wenige Wachstumschancen existieren. Von daher streuen wir in der Tat das Risiko und wollen neue Wachstumsfelder für uns erschließen.

Welche Bedeutung haben in solch kritischen Phasen des Unternehmensumbaus die Mitarbeiter? Wie müssen die Führungspositionen besetzt sein?

CornelißenEs ist wichtig, dass es eine vernünftige und solide Nachfolgeplanung gibt – in Bezug auf die Arbeitsverträge im Unternehmen selbst, aber auch in Bezug auf das Management. Wir haben diese Nachwuchsplanung in der Vergangenheit immer sehr sorgfältig gemacht und in weiten Teilen auch bereits im Vorfeld kommuniziert. So war immer allen bewusst, dass Herr Dr. Klofat die Geschäftsführung und den Vorsitz der Geschäftsführung von Herrn Gallenkamp senior übernehmen würde und dieser dann Vorsitzender unseres Beirats würde. Das Schöne daran ist aus meiner Sicht, dass es vertrauensbildend in die Organisation hineinfließt. Dadurch entsteht bei den Mitarbeitern ein Grundvertrauen und sie wissen, wir tun, was wir sagen.

Welche Rolle haben die Mitarbeiter für den Umbau insgesamt?

CornelißenIch glaube, dass man in mittelständischen Strukturen eher in der Lage ist, Umstrukturierungen durchzusetzen und sie so umzusetzen, dass sie Wirkung entfalten, einfach weil das Verständnis dafür bei den Mitarbeitern extrem stark ausgeprägt ist. Dies ist zumindest unsere Erfahrung. Und unsere Mitarbeiter sind eine wichtige Quelle für neue Ideen und Produkte – wir wissen das sehr zu schätzen.

Können Mittelständler das besser als so mancher „große“ Konzern?

CornelißenOffene Kommunikation ist zunächst natürlich für Unternehmen jeder Größe eine Herausforderung. Dennoch glaube ich, dass mittelständische Unternehmen besser in der Lage sind, sich auf Veränderungen einzurichten, als Konzerne. Schließlich sind die formalen Rahmenbedingungen in einer mittelständischen Struktur nicht so stark ausgeprägt wie in einem Konzernunternehmen. Man kann sich viel schneller abstimmen oder veränderte Verhaltensweisen aufgrund veränderter Anforderungen durchsetzen, denn die Entscheidungswege sind kurz. Das heißt natürlich nicht, dass es in mittelständischen Unternehmen keine Formalismen gibt, doch das Regelwerk ist abgestimmt auf das Notwendige und begrenzt letztendlich nicht das Handeln im Hinblick auf Märkte und Kunden.

Was ist noch wichtig im Rahmen von Veränderungen?

ConelißenNeben den harten Fakten und Realitäten ist es auch immer wichtig, ein verändertes Denken in das Unternehmen hineinzutragen. Deshalb sind wir neben unseren operativen und strategischen Überlegungen auch gezielt auf die Soft Facts eingegangen und haben ein Unternehmensleitbild entwickelt. Hinter der Botschaft „Werte leben und Zukunft gestalten“ finden sich heute die vier Kernelemente unserer Arbeit, die wir nach vielen Diskussionsrunden unter Einbeziehung vieler Mitarbeiter schließlich festgehalten haben und die uns wichtig sind: Wir schätzen unsere Kunden, wir leben Respekt und Ehrlichkeit, wir sind offen für Neues und wir setzen auf nachhaltige Entwicklung. Dieses Unternehmensleitbild war und ist definitiv ein gutes Signal in das Unternehmen hinein, das den Mitarbeitern signalisiert, dass wir uns auf einem guten Weg befinden und wir diese Philosophie weiter vorantreiben wollen.

Ist denn die Digitalisierung für Sie ein Thema? Papiere scheinen mir ja kein digitalisierbarer Rohstoff zu sein.

CornelißenJenseits des Papiergeschäfts haben wir die Felix Schoeller Supply Chain Technologies gegründet. Der Ursprung dieser Gesellschaft ist eigentlich ein Anwendungsproblem, das wir selbst in unserer Palettenverwaltung hatten: Die an unsere Fotokunden versendeten Papierrollen befinden sich auf hochwertigen und damit teuren Paletten. Dies führte zu einem Umlaufvermögen in Millionenhöhe. Zudem mussten wir feststellen, dass diese teuren Paletten von unseren Kunden nicht zurückgeschickt wurden. Wir haben also jedes Jahr in großem Stil in diese Paletten investiert. Bis ein Mitarbeiter von uns auf die Idee kam, die Paletten mit sendefähigen RFID-Chips auszustatten, so dass wir immer genau nachvollziehen können, wo sie derzeit stehen, und wir sie zurückfordern können. Der nächste Schritt war dann die Supply-Chain-Anwendung, also die Herstellung der Verbindung der Papierrolle mit der Palette. Heute können wir dem Kunden sogar sagen, wo sich das Produkt genau befindet. Der Eingang der Palette beim Kunden wird per Antenne an dessen Bestandsbuchung gesendet und dies löst bei uns automatisch einen Vorgang zur Rechnungserstellung aus. Die kleine Firma beschäftigt derzeit zwölf Mitarbeiter, und wir sind im Moment dabei, uns in unterschiedlichen Märkten zu platzieren, unter anderem durch den Einbau von RFID-Chips bei Verbrauchsmaterialien, die automatisch melden, wann neu bestellt werden muss. Das ist schon fast Industrie 4.0.

Zur Person

...(51) ist seit 2002 Executive Vice President und Chief Financial Officer der Felix Schoeller Holding in Osnabrück und verantwortlich für die kaufmännischen Zentralbereiche Steuern / Investor Relations, Rechnungswesen/ Controlling, Finanzen, Einkauf, Customer Service Center und IT. Seine berufliche Laufbahn begann er 1990 - nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Essen - bei der Fa. Klöckner & Co. AG, Duisburg. Nach 6jähriger Tätigkeit wechselte er zu mg technologies AG, Frankfurt. Dort war er u.a. als CFO einer Tochtergesellschaft tätig.

„Ausweitung der Kernkompetenzen“

Ein Interview mit Prof. Dr. Holger Reinemann, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule Koblenz.

Rund um den Globus wird Deutschland um seine Mittelständler beneidet. Hat die Krise die Wahrnehmung verändert?

Prof. ReinemannAbsolut! In den letzten Jahrzehnten galten der Mittelstand und Familienunternehmen eigentlich als Auslaufmodell. Die Krise hat jedoch gezeigt, dass Mittelstand und Familienunternehmen ein Erfolgsmodell sind. Die enge Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern, Gesellschaftern und Geschäftsführung führt häufig zu Initialzündungen in Sachen Innovation und ungewöhnliche Ansätze.

Interne Ideenquellen sind in den mittelständischen Unternehmen leichter anzuzapfen.
Prof. Dr. Holger Reinemann

Was hat sich im Mittelstand in Sachen Finanzplanung verändert?

Prof. ReinemannWenn man die Bilanzstrukturen mittelständischer Unternehmen betrachtet, sieht man, dass diese mehr denn je die Eigenkapitalquote auf der Passivseite erhöhen, um unabhängig zu bleiben. Dieser Trend zeigte sich bereits ab Anfang 2000, doch wurde er durch die Krise noch einmal extrem forciert, weil es den Unternehmen immer wichtiger wird, in Krisenfällen einen Puffer zu haben. Man sieht dies auch in den permanent steigenden Liquiditätsbeständen. Zugleich versuchen die Unternehmen die Aktivseite der Bilanz erheblich zu flexibilisieren. Mittelständische Unternehmen hatten früher eine hohe Anlagenintensität, was natürlich im Krisenfall zu sehr hohen fixen Kosten führt und unflexibel macht. Dies zeigt sich auch in der Entwicklung der Umlaufvermögen, die früher im Mittelstand kaum gesteuert wurden. Auch hier hat sich extrem viel getan, Working Capital Management ist jetzt an der Tagesordnung. Ich habe einige Bilanzen gesehen, wo sich allein zwischen 2008 und 2010 viel getan hat und die Bilanzsummen heruntergefahren wurden.

Welche finanziellen Vorteile haben große Konzerne dagegen?

Prof. ReinemannBörsennotierte Unternehmen haben natürlich aufgrund ihrer finanziellen Ressourcen wesentliche Vorteile. Wenn Unternehmensteile nicht erfolgreich laufen, können diese Felder abgestoßen werden und man konzentriert sich wieder auf das Stammgeschäft. Wenn wir uns dagegen die mittelständischen Player beispielsweise im Markt der Solarenergie anschauen, ist derzeit durchaus die Frage berechtigt, wie viele davon noch wie lange existieren werden. Dies würde ich durchaus als Besonderheit mittelständischer Unternehmen sehen, dass sie scheitern können. Bei großen Unternehmen ist das ja fast schon ausgeschlossen – Stichwort „too big to fail“. Auch das ist eine Lehre der Krise.

Welche Auswirkungen hat dies für kleinere Unternehmen?

Prof. ReinemannIn der Regel ist es so, dass mittelständische oder kleine Unternehmen deutlich höhere Renditen abwerfen müssen als große, denn der Risikoausgleich über den Diversifikationsfaktor entfällt.

Dieser Erfolg ist aber doch meist auch der guten Arbeit der Mitarbeiter geschuldet?

Prof. ReinemannDas ist genau der Punkt, der den mittelständischen Unternehmen extrem durch die Krise geholfen hat. Sie haben Mitarbeiter, die der Unternehmensleitung und dem Gesamtunternehmen vertrauen und an die gemeinsame Sache glauben. Häufig arbeiten auch einzelne Familien schon seit Generationen im Unternehmen und sind daher wesentlich eher bereit, zum Teil schmerzhafte Maßnahmen zu akzeptieren und trotzdem nicht abzuwandern.

Sind Mitarbeiter nicht auch häufig eine Quelle vieler guter Ideen?

Prof. ReinemannIch denke, dass gerade diese internen Ideenquellen in den mittelständischen Unternehmen leichter anzuzapfen sind. Es gibt flache Hierarchien und informelle Kommunikationskanäle, nicht wie in vielen Großunternehmen ein seit Jahrzehnten etabliertes betriebliches Vorschlagswesen, das sehr bürokratisch ist. Kurze Wege führen dazu, dass solche Ideen auch von ganz unten relativ weit in der Hierarchie nach oben kommen können und dann eben auch zu neuen Produkten werden oder zu neuen Geschäftsfeldern. Dies zeigt sich auch bei vielen Familienunternehmen. Nehmen Sie Fischer Technik, die zunächst mit Dübeln gestartet sind und dann irgendwann in den Bereich der Automobilzulieferung gegangen sind, weil sie für das Thema Verbinden stehen. Und das kann eben in vielen Industrien gefordert sein. Und so kann man eben seine Kernfähigkeiten dann wiederum auch in anderen Bereichen einsetzen.

Was zeigen uns andere Beispiele von Mittelständlern wie Karman, die die Krise nicht überlebt haben?

Prof. ReinemannKarman hatte es verpasst, dass die profitable Herstellung von Nischenfahrzeugen, wie sie sie lange betrieben haben, spätestens ab der Entwicklung flexibler Produktionsmethoden in den Neunzigern als Nischenspezialität an Wert verloren hatte. Das Unternehmen hätte sich eigentlich die Frage stellen müssen, wie es aus diesem Geschäftsfeld in andere Aktivitäten kommen kann. Es war ja letztlich nicht so, dass die Fähigkeiten von Karmann uninteressant waren, denn man sieht ja, dass die einzelnen Werke nach der Insolvenz von Kunden wie VW oder anderen übernommen wurden – und das machen solche Unternehmen ja nur, wenn sie eine bestimmte Kompetenz sehen, die ihnen bei der eigenen Wertsteigerung hilft. Ein anderes Beispiel ist Schlecker. Auch hier hat sich ja eigentlich schon seit Jahren angedeutet, dass das entwickelte Discount-Modell im Bereich der Drogerien keine Berechtigung mehr hat und der Kunde anders einkaufen will. In beiden Fällen haben die Unternehmen die schwachen Signale des Marktes übersehen.

Sind ältere Unternehmen anfälliger als jüngere dafür, schwache Signale für große Veränderungen zu übersehen?

Prof. ReinemannIn der Regel ist das so. Nehmen Sie das Beispiel Melitta – das Unternehmen erzielte mit der Erfindung der Filtertüte vor über einhundert Jahren einen wirklichen Durchbruch. Doch Melitta erkannte den Trend zu Kaffeekapseln zu spät und der Markt hat sich rasant entwickelt. Wenn man sich heute die Marktverteilung in diesem Segment des Kaffeemarktes anschaut, sieht man, dass Melitta weit abgeschlagen ist. Ich denke, das Unternehmen hat die Signale, die sich am Markt zeigten, eben nicht beachtet. In unserer Forschungsarbeit sehen wir regelmäßig, dass dies häufiger in älteren als in jüngeren Unternehmen auftritt.

Zur Person

...(46) ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. Mittelstandsmanagement, sowie Studiengangsleiter Mittelstandsmanagement an der Hochschule Koblenz. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre und der Promotion in der Mittelstandsökonomie an der Universität Trier war er mehrere Jahre in einer Venture Capital Gesellschaft und als Consultant für mittelständische Unternehmen tätig. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in der Untersuchung der Herausforderungen mittelständischer Unternehmen entlang des Lebenszyklus.

„Nachhaltige Unternehmensentwicklung gesucht“

Die größte Herausforderung ist heute, die Organisation und das Denken und Handeln der Mitarbeiter auf die neuen Anforderungen auszurichten.

Ein Gespräch zwischen Peter Cornelißen, Executive Vice President und Chief Financial Officer der Felix Schoeller Group, und Prof. Dr. Holger Reinemann von der Hochschule Koblenz über den Mittelstand, die Krise als Dauerzustand und innovative Konzepte.

Trotz Dauerkrise bleibt der Eindruck, dass Mittelständler diese mit einem Achselzucken hinnehmen und in Seelenruhe ihr Geschäft weiter ausbauen. Sind sie flexibler, weil sie mehr Agilität und Bereitschaft zu permanentem Wandel haben?

Prof. ReinemannIch würde das eher differenziert entlang des Lebenszyklus von Unternehmen betrachten. Junge und wachsende Unternehmen sind typischerweise sehr agil, sehr aufnahmebereit und sehr lernfähig. Wenn sie dann irgendwann in eine Reifephase kommen, wie sich dies beispielsweise bei Mehrgenerationenunternehmen verhält, dann geht diese Lernfähigkeit – man spricht in der Forschung von Dynamic Capability – irgendwann zurück. Dies zeigt sich in vielen Fällen von Unternehmen, wenn sie Markt- und Technologietrends einfach verpassen bzw. ihnen keine Bedeutung beimessen.

Die Felix Schoeller Group ist ein Familienunternehmen und bereits über 100 Jahre alt. Wie erhalten Sie diese Lernfähigkeit aufrecht und stellen sicher, dass Sie die Trends von morgen nicht verpassen?

CornelißenDie Felix Schoeller Group ist tatsächlich kein junges Unternehmen mehr. Sie wurde 1895 gegründet und hat von daher eine lange Tradition. Seit über 100 Jahren sind wir im Bereich der Produktion und Vermarktung hochwertiger Spezialpapiere tätig, vornehmlich – der Vision des Unternehmensgründers folgend – in der Produktion und Vermarktung traditioneller Fotobasispapiere. In den sechziger Jahren waren wir stark diversifiziert und hatten eine Vielzahl von Spezialpapieren in unserem Produktportfolio. In den achtziger Jahren wurde ein Strategiewechsel vollzogen mit einer nahezu vollständigen Refokussierung auf die Fotobasispapiere. Bereits zu Beginn der neunziger Jahre haben wir uns dann wieder breiter aufgestellt und in weitere Spezialpapiere diversifiziert, nämlich Inkjet-Papiere für den hochwertigen, fotoähnlichen Digitaldruck und Dekorpapiere für die Holzwerkstoffindustrie. Mit der Jahrtausendwende kam – ausgelöst durch den Technologiewechsel von der analogen zur digitalen Fotografie – der dramatische Rückgang im Markt für traditionelle Silbersalz-Fotopapiere, was auch bei uns zu einem erheblichen Absatz- und Umsatzeinbruch führte. Die Wirtschafts- und Finanzkrise 2008 war dann das letzte starke Signal, das uns verdeutlichte, dass wir auf keinen Fall stehenbleiben dürfen, sondern uns weiter verändern müssen. Daraufhin haben wir uns erneut auf neue Märkte ausgerichtet.

Also sind die Hidden Champions die Unternehmen, die die schwachen Signale am besten wahrnehmen?

Prof. ReinemannIch denke, dies ist mit Sicherheit ein wesentlicher Punkt, der damit zusammenhängt, dass bei vielen erfolgreichen Mittelständlern der Anteil der Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, viel höher ist als in anderen Unternehmen. Das heißt, die Signale, die vom Markt kommen, werden viel schneller aufgenommen und das Unternehmen kann schneller reagieren. Hinzu kommt, dass viele mittelständische Firmen kurze Entscheidungswege und flache Hierarchien haben. Auch dies hilft enorm und ist ein ganz wesentlicher Aspekt, warum mittelständische Unternehmen erfolgreicher sein können.

Wie sind Sie dann genau vorgegangen bei Ihrem Kurswechsel? Wie haben Sie die Mitarbeiter mit auf die Reise genommen?

CornelißenWir haben sehr genau analysiert, welche Kompetenzen, welches Know-how und welche produktionstechnischen Aggregate im Unternehmen vorhanden sind. Und wir haben uns darüber hinaus gefragt, wie wir unser Know-how, unsere Kompetenzen und vorhandene Assets nutzen können, um neue Märkte für uns zu erschließen. Also die Frage nach den Anforderungen dieser Märkte und dem Kundennutzen, den wir schaffen können. Darauf aufbauend haben wir die Geschäftsfelder definiert, deren Anforderungen wir erfüllen können.

Was haben Sie danach getan und wie haben Sie dies umgesetzt?

CornelißenIm nächsten Schritt ging es darum, sich zu fragen, wie wir im Unternehmen ein stärkeres Innovationsdenken verankern können. Dazu haben wir in den letzten Jahren innerhalb der Unternehmensorganisation eine eigene Abteilung geschaffen, die sich mit New-Business-Aktivitäten befasst, also der Exploration neuer Geschäftsfelder auf der Basis unserer vorhandenen Kernkompetenzen. Dieser Abteilung ist ein Innovationsmanagement angegliedert. Wir erlauben und erwarten dort gezieltes Querdenkertum, um zu Innovationsansätzen zu gelangen.

Was beschäftigt Sie thematisch im Moment sehr stark?

CornelißenIm Bereich Packaging beschäftigen wir uns im Moment mit dem Thema Lebensmittelverpackungen. Hier haben wir Kernkompetenzen, auf die wir auch vom Markt angesprochen worden sind. Die Lebensmittelverpackungsindustrie hat derzeit großes Interesse daran, Kunststoffe teilweise durch nachhaltige Produkte wie beispielsweise Papier zu ersetzen. Eine Herausforderung besteht darin, Kunststoff und Papier so miteinander zu verbinden, dass der Kunde das Produkt nach wie vor durch ein Sichtfenster sehen kann. Dies wird dadurch ermöglicht, dass in das Papier per Laser ein individuell gestaltetes Fenster geschnitten wird, bevor es mit Kunststoff laminiert wird. Dieses von uns entwickelte Verfahren ist bislang weltweit einmalig. Bei der Entwicklung der Produkte für die Lebensmittelindustrie kommt uns unsere Erfahrung aus dem Beschichten von Rohpapieren mit hauchdünnen Schichten im Foto-Imaging-Bereich zugute. Dieses Know-how ist der Ansatzpunkt für die neue Anwendung.

Welche Auswirkungen zeitigt die Tatsache, dass die Investoren bei vielen Mittelständlern ihr Geld langfristig anlegen?

Prof. ReinemannSie wirkt sich auch auf die Verweildauer des Managements im Unternehmen aus. Mittlerweile ist es so, dass Manager bei Kapitalgesellschaften bzw. börsennotierten Unternehmen im Schnitt fünf Jahre bleiben, während die Verweildauer bei Familienunternehmen deutlich höher ist. Dies wiederum führt dazu, dass sie langfristige Strategien verfolgen können, und es gibt den Firmen die Möglichkeit, sich auf völlig neue Themen zu konzentrieren, die in börsennotierten Firmen keine Chance haben. Es geht aber auch um das Vertrauen, das an dieser Stelle zwischen den einzelnen Personen wächst, oder das Vertrauen des Managementteams zu den Gesellschaftern. Manchmal habe ich den Eindruck, dass wir dies heute in den großen Unternehmen vielfach verloren haben.

Das heißt, man hat es im Mittelstand eher mit Unternehmern zu tun?

Prof. ReinemannAbsolut. In einem kapitalmarktorientierten Unternehmen müssen ständig Quartalsberichte vorgelegt, Analystenkonferenzen abgehalten und permanenter Erfolgsdruck ausgehalten werden. Allein aus diesem Grund muss das Management hier anders handeln. Typischerweise müssen sich in solchen Unternehmen beispielsweise Investitionen innerhalb der Vertragslaufzeit des Managers amortisieren, sonst wird seine Vertragsverlängerung ein Diskussionspunkt. Und daher fällt es den börsennotierten Gesellschaften schwerer, langfristig orientiert zu handeln. Es gibt empirische Untersuchungen zu diesem Thema, die sich damit beschäftigen, wieso Familienunternehmen langfristiger handeln. Einen ganz, ganz wesentlichen Anteil daran hat die langfristige Besetzung von Führungspositionen.

Was hat sich denn für Mittelständler durch die Krise letztlich wirklich verändert? Welche Veränderungen nehmen Sie wahr?

CornelißenInsgesamt muss man im Vergleich zu der Zeit vor zehn oder 15 Jahren heute im Tagesgeschäft sehr viel stärker kurzfristig auf Veränderungen aus dem Markt reagieren, denn die Märkte ändern sich heute in viel kürzeren Zyklen. Die größte Herausforderung ist heute, die Organisation und das Denken und Handeln der Mitarbeiter auf diese Anforderungen auszurichten.

v.l. Prof. Dr. Holger Reinemann und Peter Cornelißen