Böse Überraschungen: Auf Schumpeters Spuren

Unverhofft kommt oft. Neue Technologien, plötzlich auftauchende branchenfremde Wettbewerber oder volatile Märkte zwingen nicht selten selbst das stolzeste Unternehmen in kürzester Zeit in die Knie. Wie Unternehmen sich auf solche disruptiven Veränderungen vorbereiten und sie möglichst vermeiden können.

Disruptive Veränderungen stellen sich anfänglich meist sehr schleichend ein.

Aus, Schluss und vorbei. Nach über zweihundert Jahren und 21 Auflagen ist Feierabend. Im Juni dieses Jahres verkündeten die Verantwortlichen im Hause Bertelsmann den Rückzug aus dem klassischen Lexikongeschäft und damit das Ende des Brockhaus. Die 30-bändige Enzyklopädie, in der das Wissen der Gegenwart gesammelt und alphabetisch geordnet wurde, gehörte über Generationen hinweg in jeden bildungsbürgerlichen Haushalt, der etwas auf sich hielt. Aber irgendwann hatte der Brockhaus den Kampf gegen das Internet verloren und fand kaum noch Käufer. Und anders als seinem englischen Pendant, der Encyclopædia Britannica, war es ihm nicht gelungen, sich neu zu erfinden und zusätzliche Vertriebskanäle zu erschließen. Damit reiht sich der Brockhaus ein in die Riege einst blühender Unternehmen, die nun als schöne Leichen den Weg der Wirtschaftsgeschichte pflastern. Ihnen allen ist eines gemein: Ihr Geschäftsmodell wurde durch überraschend auftretende Veränderungen nachhaltig geschädigt. Bereits in den 1930iger Jahren prägte der Ökonom Joseph Schumpeter in diesem Zusammenhang den Begriff der „schöpferischen Zerstörung“, die dem kapitalistischen System zu eigen sei, weil das Alte stets durch das Neue ersetzt werde. Heute sprechen Wirtschaftstheoretiker gerne auch von Disruption, wenn radikale technische Neuerungen oder fundamentale Marktveränderungen die Spielregeln von heute auf morgen kräftig durcheinanderwirbeln.

Jenseits der ausgetretenen Pfade

„Disruptionen sind sehr eng mit dem Thema Innovation verbunden“, erklärt Jochen Kressin. „Doch handelt es sich dabei nicht um die evolutionäre Weiterentwicklung einer bereits bestehenden Technologie oder Dienstleistung, sondern um einen alternativen Ansatz zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen“, so der Autor des Buches „Symphony of Disruption“ sowie Director New Business beim sozialen Netzwerk StayFriends in Berlin. „Oder aber um ein völlig neues Produkt, das sich seinen Markt erst noch schafft.“ Disruptive Innovationen verlassen alte, ausgetretene Pfade und liefern eine grundlegend andere Definition von Leistung. In der Regel rollen sie den Markt von unten nach oben auf und sind anfänglich häufig auch noch deutlich schlechter als die etablierten Angebote. „Im Fall von Brockhaus war Wikipedia eine typisch disruptische Kraft“, ist sich Kressin sicher. „Qualitativ dem altehrwürdigen Lexikon zwar haushoch unterlegen, dafür aber umsonst, immer auf dem aktuellsten Stand und jederzeit online abrufbar.“

Theorie des Tipping Point

„Disruptive Veränderungen stellen sich anfänglich meist sehr schleichend ein“, skizziert Nico Thom diese Prozesse. „Daher werden sie selten rechtzeitig wahrgenommen und ihre Auswirkungen, wenn überhaupt, nur von wenigen Insidern oder Spezialisten richtig eingeschätzt“, so der Zukunftsforscher und Researcher bei Schaltzeit in Berlin, einem Beratungsunternehmen, das Firmen in Sachen Innovations- und Technologiefrüherkennung berät. „Doch plötzlich gewinnen sie an Tempo.“ Irgendwann wird der sogenannte Tipping Point erreicht, das ist der Moment, in dem sich die Dynamik dramatisch zu beschleunigen beginnt und das Wachstum exponentiell ansteigt. „Märkte werden dann nicht selten in kürzester Zeit von Unternehmen erobert, die eigentlich in ganz anderen Branchen zuhause sind.“

Apple: Lange mit dem Rücken zur Wand

So hatte Apple, früher ein reiner Hersteller von Computern, innerhalb von wenigen Jahren dank iPod, iTunes und iPhone die Musikindustrie revolutioniert und das Smartphone zu einem lukrativen Massengeschäft gemacht. „Apple stand vor über zehn Jahren mit dem Rücken zur Wand“, skizziert Wolfgang Pfau das Vorgehen der Kalifornier. „Genau deshalb war die Bereitschaft sehr groß, radikal neue Ideen in die Tat umzusetzen“, so der Professor für Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung an der TU Clausthal. Doch solche Initiativen müssen nicht unbedingt aus der Not geboren sein. Auch wenn sich ein Technologiewechsel andeutet, können plötzlich unerwartete Konkurrenten auf den Plan treten. Dann ist nichts mehr ausgeschlossen. „Warum sollten sich beispielsweise nicht Siemens oder Bosch eines Tages dazu entschließen, Elektroautos zu produzieren und anzubieten? Schließlich verfügen beide Firmen auf dem Gebiet der Elektrotechnik über sehr viel Know-how und hätten deshalb gewiss das Potenzial, zu Wettbewerbern von Volkswagen oder Daimler zu werden, für die das Thema E-Mobility ebenfalls Neuland ist.“

Konkurrenten aus dem Nichts

Aber auch kleine Start-ups können aus dem Nichts auftauchen und zum Alptraum von Global Playern werden. So wie Skype mit seinem Konzept der Internettelefonie, das zwar in Sachen Klangqualität manchmal zu wünschen übrig lässt, dafür aber umsonst ist und sogar Videotelefonie ermöglicht. Den etablierten Telekommunikationskonzernen jedenfalls brach damit ein Großteil ihres angestammten Geschäftsfelds mit internationalen Ferngesprächen weg. Kaum jemand bleibt von solchen disruptiven Veränderungen verschont. Laut einer aktuellen Studie von Ricoh, einem Anbieter digitaler Bürokommunikationssysteme, sowie der Economist Intelligence Unit (EIU) glauben sechs von zehn Führungskräften, dass radikale technologische Neuerungen ihre Branche bis zum Jahr 2020 fast vollständig umkrempeln werden.

Kalter Wind des Wandels in allen Branchen

Disruptionen können aber auch durch plötzliche Marktveränderungen ausgelöst werden. „Diese haben ihren Ursprung oftmals in einem abrupten Wandel von Werten und Einstellungen auf der Kundenseite“, erklärt Zukunftsforscher Thom. So decken sich Konsumenten heute überwiegend im Internet, in der Shoppingmall oder im Factory Outlet Center mit Mode ein, während die einst frequentierten Kaufhäuser und Fachgeschäfte in bester Innenstadtlage zunehmend veröden. Und jüngst musste selbst die stolze Airline mit dem Kranich im Logo ihr Geschäftsmodell zur Disposition stellen, weil Billigfluglinien mit ihrem No-frills-Konzept erfolgreich bewiesen haben, dass die Ansprüche von Passagieren sich durchaus drastisch nach unten korrigieren lassen.

Inhärente Trägheit

Sogar vor der Bierbranche machen Disruptionen nicht Halt. „Aufgrund des gestiegenen Gesundheitsbewusstseins vieler Konsumenten brach der Absatz der Brauer in den vergangenen Jahren um über 20 Prozent ein. Aber die Industrie handelte rechtzeitig, indem sie verstärkt auf Alkoholmischgetränke oder Fassbrausen setzte“, weiß Thom zu berichten. „Wenn sich die Nachfrage grundsätzlich verändert, muss man reagieren und gegebenenfalls sein Geschäftsmodell erweitern“, empfiehlt René Rohrbeck. „Doch allzu häufig ist den Unternehmen eine inhärente Trägheit zu eigen“, so der Associate Professor für Strategisches Management an der Universität Aarhus in Dänemark. „Viele beschränken sich lediglich darauf, genau den Markt bestmöglich zu bedienen, auf dem sie aktiv sind und der ihnen bekannt ist.“ Genau diese Haltung kann sich auf einmal als sehr problematisch erweisen. „Denn Disruptionen bringen nicht einfach nur neue Produkte oder Dienstleistungen hervor“, ist sich Rohrbeck sicher. „Sie haben auch gravierende Auswirkungen auf die gesamte Wertschöpfungskette.“ Wenn es darum geht, wie man disruptiven Veränderungen am besten begegnet, legen gerade etablierte Unternehmen deutlich mehr Unsicherheit an den Tag als ganz neue, von denen diese oftmals ausgehen. „Auch deshalb, weil die Zeitfenster, die einem dabei bleiben, um zu reagieren, immer kleiner werden.“

Identifizierung langfristiger Trends notwendig

Mögliche Disruptionen rechtzeitig auf dem Radar zu haben, erfordert ein hohes Maß an Bereitschaft, Techniken für eine systematische Frühaufklärung zu implementieren. Dazu gehört auch der Blick über den Tellerrand, denn in der eigenen Branche kennt man sich ja bereits bestens aus. „Aufgabe einer entsprechenden Sensorik ist nicht nur das Erkennen einzelner Innovationen, die vielleicht in Kürze in Konkurrenz zu den eigenen Produkten stehen könnten“, glaubt Pfau. „Vielmehr geht es auch um die Identifizierung langfristiger Megatrends, die damit im Zusammenhang stehen.“ Exemplarisch nennt er erneut die Automobilindustrie, für die nicht nur der mögliche Technologiewechsel weg vom klassischen Verbrennungsmotor hin zum Elektroantrieb eine Herausforderung darstellt. Auch der demografische Wandel in Europa, das gestiegene Umweltbewusstsein sowie die geringere Bedeutung, die insbesondere jüngere Menschen in den Großstädten dem eigenen Wagen zumessen, werden in Zukunft das Geschäft der Fahrzeughersteller und Kfz-Zulieferer beeinflussen. „Viele haben schon reagiert, indem sie nicht mehr einfach Autos anbieten, sondern, angefangen beim Car Sharing, ganze Mobilitätskonzepte.“

Kreative Spielwiesen im Unternehmen schaffen

Dabei müssen alte Strukturen nicht gleich über den Haufen geworfen werden. Die Ergänzung durch variable Bausteine stellt gerade für größere Unternehmen eine Option zur Auseinandersetzung mit disruptiven Innovationen dar. „Es lohnt sich manchmal, innerhalb einer Organisation kleinere Einheiten aufzubauen, die alle Freiheiten haben, etwas Neues auszutesten“, meint Kressin. „Diese sollten wie Start-ups agieren dürfen und entsprechend behandelt werden.“ Das heißt, dass sie anfänglich viel Geld und Zeit kosten, wahrscheinlich erst einmal kaum Gewinn erwirtschaften, dafür aber ausgiebig experimentieren dürfen. „Sie sind so etwas wie die kreative Spielwiese.“ Technische Entwicklungen werden aufgegriffen und Überlegungen angestellt, ob und wie sie vielleicht zum Kerngeschäft passen. Auf diese Weise bleiben Unternehmen in Bewegung und mutige Entscheidungen werden seltener auf die lange Bank geschoben. Das ist zwar keine Garantie für die Vermeidung böser Überraschungen, aber es erleichtert den Umgang mit Disruptionen ungemein.

Mensch und Innovation: Dokumentenmanagement als Wettbewerbsvorteil

Die Spatzen pfeifen es von allen Unternehmensdächern: Neue Technologien bringen nicht nur permanente Veränderungen und plötzliche Umbrüche, sondern bieten auch Chancen für entscheidende Wettbewerbsvorteile – vor allem in Sachen Flexibilität auf Märkten, die durch rapiden Wandel gekennzeichnet sind. Mit innovativen Technologien entdecken Unternehmen neue und schnellere Arbeitsverfahren und Möglichkeiten, mit denen sie auf Markttrends reagieren können. Allerdings sind sich die wenigsten darüber im Klaren, dass sie auch ihre Geschäftsprozesse und Strategien entsprechend anpassen müssen. Denn ohne diese Anpassung blockieren sich neue Technologien und im Vergleich dazu veraltete Prozessabläufe gegenseitig und verbauen den Weg zu mehr Wettbewerbsfähigkeit.

Europäische Unternehmen im Rückstand

Laut der Studie „Ricoh Document Governance Index 2012“ hinken europäische Unternehmen bei eben dieser Anpassung noch ordentlich hinterher. Am Beispiel der Dokumentprozesse in geschäftskritischen Bereichen wie Personal, Finanzen oder Einkauf kommt die unabhängige Forschungsstudie im Auftrag des Bürokommunikationsspezialisten Ricoh Europe zu dem Ergebnis, dass Unternehmen ihr Dokumentenmanagement nur unzureichend auf bereits im Unternehmen vorhandenen Technologien abstimmen. Im Rahmen der Studie wurden insgesamt 1.075 Geschäftsführer und Mitarbeiter in ganz Europa befragt.

Die ungebremste Innovationskraft sowie der hohe Grad der Internationalisierung sorgen dafür, dass die Erfolgsgeschichte fortgeschrieben wird.

Heterogene Systeme in der Mehrzahl

Die Studie verdeutlicht, dass die Ansätze für Firmentechnologien und Dokumentenprozesse nach wie vor sehr uneinheitlich sind. Auf der einen Seite arbeiten vier von fünf Unternehmen mit den neuesten Technologien, auf der anderen Seite konservieren sie längst überholte Dokumentenprozesse. Auf diese Weise schaffen sie zwei heterogene Systeme, die sich gar nicht oder nur mit einigen Abstrichen miteinander kombinieren lassen. Das Ergebnis: Prozessabläufe stagnieren, die Möglichkeit, schnell und effektiv auf Veränderungen zu reagieren, verfällt an vielen Stellen. Wettbewerbsvorteil ade.

Verschlechterte Effizienz

Dieses Ungleichgewicht macht sich in Zeiten, in denen eine technologische Innovation die nächste jagt, in Unternehmen besonders bemerkbar. So geben fast 25 Prozent der Befragten an, die Effizienz ihrer Dokumentenprozesse habe sich heute im Vergleich zu 2009 sogar verschlechtert. Zurückzuführen ist dies mitunter auf eine fehlende Verknüpfung der Technologie von Front- und Backoffice. Darüber hinaus verpassen es viele Unternehmen, Investitionen in neue Arbeitsverfahren gewinnbringend einzusetzen, da sie ihre Mitarbeiter nicht richtig schulen. Entsprechend können die Technologien nicht optimal genutzt werden. Die Studie zeigt auf, dass diese Probleme beim Datenmanagement von einer fehlenden Managementstrategie für Dokumentenprozesse herrühren. Denn weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen hat eine solche Strategie vollständig entwickelt und implementiert.

Unstrukturierte Datenübertragung

Häufig finden sich die Unterschiede auch zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten. So sind die Frontoffices oftmals mit modernerer Technologie ausgestattet als die Backoffices. Dies hat zur Folge, dass es an vielen Stellen zu Engpässen bei der Datenübermittlung kommt, da das veraltete Backoffice-System Smartphones, Tablets und Co. nicht vollständig unterstützt. Die Daten sind unstrukturiert, deshalb können Mitarbeiter nicht problemlos jederzeit auf wichtige Geschäftsinformationen zurückgreifen, so die Studie. Aber nicht nur extern kommt es dadurch zu verzögerten Reaktionen bei Kunden oder Partnern. Auch intern wird eine effiziente Vernetzung verhindert, da Informationen nicht wirksam im gesamten Unternehmen verbreitet werden können. Die fehlende Konnektivität im Prozessmanagement bei Dokumentenprozessen verursacht außerdem einen erhöhten Arbeitsaufwand und birgt erhebliche Sicherheitsrisiken. Europäische Führungskräfte sehen sich dementsprechend verstärkt mit Compliance-Problemen konfrontiert, denn rund die Hälfte der Dokumentenprozesse ist durch Datenlecks gefährdet – gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Debatte um die NSA-Späh-Affäre ein alarmierender Zustand.

Verbindung von Mensch und Innovation wichtig

Kritisch ist zudem, dass rund 78 Prozent der Unternehmen in neue Technologien investieren, bevor sie überhaupt alle Funktionen der vorhandenen Systeme verstanden haben. Dieses Vorgehen befördert eine ineffiziente und suboptimale Nutzung neuer Technologien noch zusätzlich. Denn anstatt Potenziale der vorhandenen Systeme durch Optimierung der Funktionen auszuschöpfen, werden Prozesse durch diesen raschen Wechsel nur unnötig verkompliziert. Zwar erklären mehr als 90 Prozent der befragten Führungskräfte, dass sie ihre Mitarbeiter bei der Einführung neuer Hard- oder Software schulen. Allerdings bestätigen dies nur 76 Prozent der Mitarbeiter. Ein ähnlich uneinheitliches Bild ergibt sich in Sachen Feedback. Diese unterschiedlichen Einschätzungen verdeutlichen, dass Unternehmen noch einiges draufsatteln müssen, wenn es darum geht, Arbeitsverfahren mit Hilfe neuer Technologien zu verbessern. Sie behalten im Wettbewerb nur dann die Nase vorn, wenn sie in der Lage sind, Mensch und Innovation auch richtig zusammenzubringen. Denn die neuesten Geräte und IT-Errungenschaften helfen nichts, wenn sie nicht in das Unternehmen integriert und entsprechend nutzbar gemacht werden.

Gesamtpaket muss überprüft werden

Um die Herausforderung zu bewältigen, mit dem Wandel auch in Sachen Dokumentenmanagement Schritt zu halten, kommt es darauf an, die divergierenden Ansätze zwischen „neu“ und „alt“ zu vereinheitlichen. Die Forscher sehen hier die Führungsetagen in der Pflicht. Vorrangig ist, vollständig vernetzte Dokumentenprozesse aufzusetzen, die von oben gesteuert und nach unten konsequent und lückenlos umgesetzt werden. Dazu müssen Unternehmen verstehen, wie ihre Geschäftsbereiche im Einzelnen funktionieren. Wichtig ist außerdem, Geschäftstechnologien, Dokumentenprozesse und Mitarbeiter nicht getrennt voneinander zu betrachten. Es geht darum, geschäftskritische Prozesse als Gesamtpaket zu überprüfen und sicherzustellen, dass sie möglichst effizient arbeiten. Das funktioniert allerdings nur, wenn nicht an der Basis vorbei manövriert wird. Denn die Mitarbeiter sind diejenigen, die täglich mit diesen Prozessen arbeiten. Entsprechend wichtig ist es, bei Neueinführungen ihr Feedback einzuholen und sie explizit einzubinden.

Vertrauen ist gut – regelmäßige Kontrolle ist besser

Damit Unternehmen vor lauter Optimierung interner Abläufe ihr Kerngeschäft nicht aus den Augen verlieren, verweist die Studie darauf, externe Partner zur Unterstützung zu akquirieren, die in allen Bereichen des Dokumentenmanagements versiert sind. Auf diese Weise können unternehmensinterne Abläufe auf Herz und Nieren geprüft und etwaige Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert werden. Zu guter Letzt ist die regelmäßige Kontrolle interner Unternehmensabläufe entscheidend, um am Ball zu bleiben. Denn ebenso dynamisch und flexibel wie das äußere Marktumfeld sollten die Geschäftsprozesse und Strategien europäischer Unternehmen sein, um im Wettlauf mit dem rasanten Tempo des Wandels nicht den Anschluss zu verlieren.
 

„Strategische Frühaufklärung als gute Basis“

Ein Interview mit René Rohrbeck, Associate Professor für Strategisches Management an der Universität Aarhus in Dänemark.

Wie würden Sie Disruption definieren?

Prof. RohrbeckBei Disruptionen handelt es sich um plötzliche Umbrüche und Veränderungen innerhalb einer Branche, die verschiedene Ursachen haben können. Zum einen werden sie durch technische Neuerungen ausgelöst, zum anderen durch Verschiebungen der Anforderungen oder einen Mentalitätswandel auf der Kundenseite. Doch disruptive Veränderungen bringen nicht einfach nur neue Produkte oder Dienstleistungen hervor. Sie haben darüber hinaus auch gravierende Auswirkungen auf die gesamte Wertschöpfungskette.

Gerade erfolgreiche Unternehmen tendieren dazu, sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen.
Professor René Rohrbeck

Selbst innovative und traditionell erfolgreiche Unternehmen können durch Prozesse dieser Art ins Trudeln geraten. Wie kann man sich davor schützen?

Prof. RohrbeckWichtig ist der Aufbau einer speziellen Sensorik innerhalb einer Organisation, die sich die Methoden der strategischen Frühaufklärung wie zum Beispiel die Szenariotechnik zunutze macht. Dabei sollte in drei Schritten vorgegangen werden: erstens die systematische Suche nach schwachen Signalen, die Veränderungen ankündigen, daran anknüpfend die Interpretation, was diese für das eigene Unternehmen bedeuten, und zuletzt das Auslösen von ganz konkreten Handlungen, um das Unternehmen auf die Veränderung vorzubereiten.

Was machen Unternehmen grundsätzlich falsch im Umgang mit disruptiven Veränderungen?

Prof. RohrbeckGerade erfolgreiche Unternehmen tendieren dazu, sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen. Ihnen ist oft das zu eigen, was ich gerne als inhärente Ignoranz bezeichne. Für sie ist der Markt nur dort, wo sie auch aktiv sind. Diesen Markt kennen sie sehr gut und können ihn auch bestmöglich bedienen. Doch das resultiert nicht selten in einer kognitiven Trägheit und diese verhindert dann, dass externe Veränderungen als wichtig erkannt werden und entsprechend gehandelt wird. Hierbei ist wichtig zu bemerken, dass Ignoranz und Trägheit durchaus nützlich sind, um sich auf aktuelle Aufgaben zu fokussieren, jedoch verspielen Unternehmen dabei leider häufig ihre Chance auf eine erfolgreiche Zukunft.

Können viele Unternehmen mit dem Innovationstempo nicht mehr Schritt halten?

Prof. RohrbeckEs ist nicht ganz einfach, alle Innovationen rechtzeitig auf dem Radar zu haben und rund um die Uhr auf ihre Bedeutung hin zu scannen. Insbesondere etablierte und größere Unternehmen neigen eher zu Unsicherheit, wenn es darum geht, disruptiven Veränderungen zu begegnen, als kleinere oder gerade neue Player, von denen diese Erschütterungen ja auch zumeist ausgehen. Zudem werden die Zeitfenster, die etablierten Unternehmen bleiben, um zu reagieren, immer kleiner.

Wie lässt sich eine solche Aufgabe überhaupt bewältigen?

Prof. RohrbeckEinen Lösungsansatz stellt das Prinzip der Ambidextrie oder auch Beidhändigkeit dar. Hierunter versteht man die Fähigkeit einer Organisation, gleichzeitig sowohl erfolgreich seine aktuellen Märkte zu bearbeiten und zu verteidigen als auch neue Märkte zu erkunden und zu erschließen. Am Ende des Tages wird jedoch immer noch die unternehmerische Komponente für den Erfolg entscheidend sein, also sowohl die Fähigkeit zu erkennen, was möglich ist und nachgefragt wird, als auch der Mut, proaktiv Zukunftsmärkte zu entwickeln. Hierfür bietet ein System der strategischen Frühaufklärung eine sehr gute Basis.

Zur Person

...ist Associate Professor für Strategisches Management an der Universität Aarhus in Dänemark. Zu seinen Forschungsschwerpunkten gehören strategische Frühaufklärung, strategisches Nachhaltigkeitsmanagement und strategisches Innovationsmanagement. In diesen Themen unterstützt er Unternehmen verschiedener Branchen mit besonderen Schwerpunkt auf Energie sowie die Informations- und Telekommunikationsbranche.

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