Rohstoff Wissen: Kapital in den Köpfen

Unternehmen, die im Zeitalter der Wissensökonomie am Ball bleiben wollen, müssen neue Parameter beachten: Effizienz und Produktivität sind heute selbstverständlich, der Erfolg von morgen gründet auf dem sorgsamen Umgang mit dem geistigen Kapital des Unternehmens. Die neue Regel gilt für große Unternehmen wie für den Mittelstand.

Wissen ist die zentrale Quelle von Prosperität und Produktivität geworden.

Wissen ist Macht

Die Einsicht, dass Wissen Macht ist, ist rund vier Jahrhunderte alt und stammt von dem englischen Philosophen Francis Bacon, der damit einen der philosophischen Grundsteine der Aufklärung legte. Seine Forderung, die Natur zu erkennen und nutzbar zu machen, um die Kultur zu vervollkommnen, hat bis heute nichts von ihrer Gültigkeit verloren. Heute wird Wissen im wirtschaftlichen Kontext wieder zum Baustein der Macht. Weil in der globalisierten Welt die Produktionsstandorte beliebig austauschbar geworden sind, erweisen sich Bildung, Know-how und Innovationsfähigkeit zunehmend als entscheidende Standortfaktoren für einzelne Volkswirtschaften – und Unternehmen.

„Engineered in Germany“

Deutschland lebte in der Vergangenheit nicht schlecht von seinem Ruf als Hort der Qualität – „Made in Germany“ galt als weltweit respektiertes Gütesiegel. Daran hat sich grundsätzlich nichts verändert, doch in vielen Branchen wird derzeit aus „Made in Germany“ ein „Engineered in Germany“. Hierzulande entwickelt und im Ausland produziert, erlebt das Qualitätssiegel für Deutschland eine völlig neue Definition.

Wissen wird zur Quelle von Wohlstand

Dies bestätigen auch Beobachter der Szene. „Gerade in Deutschland haben sich die Rahmenbedingungen massiv verändert“, lautet die Einschätzung von Boje Dohrn. „Wir erleben, dass manuelle Tätigkeiten in der Industrie nicht mehr den gleichen Stellenwert haben wie vielleicht noch vor einigen Jahrzehnten. Dafür gewinnen immaterielle Güter immer mehr an Bedeutung“, so das Vorstandsmitglied des Instituts für Betriebsberatung, Wirtschaftsförderung und -forschung e.V. (IBWF) in Berlin. „Das erfordert eine völlig andere Herangehensweise an das Thema Wissen als früher. Schließlich handelt es sich in der postindustriellen Gesellschaft dabei um die zentrale Ressource überhaupt.“ Wissen ist somit die zentrale Quelle von Prosperität und Produktivität geworden. „Und es ist der einzige Rohstoff, der sich nicht einfach nur verbraucht, sondern bei richtigem Umgang sogar vermehrt.“

Geistige Veredelung schafft Mehrwert

Hinzu kommt, dass der Schritt in Richtung Wissensgesellschaft für die deutsche Industrie eine absolute Notwendigkeit ist, wenn sie überleben will. Viele Unternehmen wissen, dass sie aufgrund der hiesigen Standortbedingungen nie „billig“ werden können, sondern der entscheidende Mehrwert erst durch die geistige Veredelung ihrer Produkte entsteht. Sie ist es auch, die dem Wirtschaftsstandort Deutschland nach wie vor das entscheidende Quäntchen mehr gibt und im Wettbewerb Vorteile schafft.

Nicht bilanzierbares Kapital

Dieses neue Wissen wird heute als Unternehmenswert gesehen, der ebenso gepflegt und gehegt werden will wie die materiellen Vermögenswerte – das gilt für Großunternehmen wie für den Mittelstand gleichermaßen. Kein Wunder, dass es nun auch erste Ansätze gibt, das intellektuelle Vermögen in einer Art Bilanz auszuweisen oder dafür Wissensstrategien zu entwickeln. „In erster Linie meint man damit das Know-how in den Köpfen der Mitarbeiter, das kodifizierte Expertenwissen in Form von Informationen, aber vor allem das vernetzte Wissen in Gruppen und Organisationen, die nur gemeinsam etwas Größeres leisten können“, erläutert Dr.-Ing. Josef Hofer-Alfeis das Konzept. „Aber all das Wissen um die Firma herum, beispielsweise in den Kunden- und Lieferantenbeziehungen, gehört genauso dazu“, so der Dozent für Wissensmanagement an der Universität Augsburg.

Mangel an fundiertem Wissen

Ralf Schroeder spricht eines der zentralen Probleme dabei an: „Das intellektuelle Kapital ist die Summe aller unternehmerischen Kenntnisse und Erfahrungen“, fasst der Data Scientist und Geschäftsführer von adxtec, einem Spezialisten für Datenmanagement, zusammen. „Diese lassen sich durch nichts ersetzen, auch nicht in der digitalen Ökonomie.“ Für den Experten Schroeder reichen Berichte oder Reporte allein aber noch nicht aus. „Es herrscht ja wahrlich kein Mangel an Daten.“ Dafür aber an fundiertem Wissen. „Deshalb stecken viele Unternehmen eher in einem Datenberg fest, als dass sie wirklich an einer Wissensökonomie partizipieren. Schließlich stiftet erst die smarte Analyse der Unternehmens- und Kundendaten neue Erkenntnisse und entfaltet dann ihre positive Hebelwirkung am Markt. Das Heu will erst zu Gold gesponnen werden.“ „Big Data und seine Probleme“ lautet hier das Stichwort der Stunde, mit dem sich heute aber viele Branchen weiterhin reichlich schwertun.

Organisation von Wissen entscheidend

Dabei gibt es derzeit noch diverse Unterschiede zwischen Großunternehmen und dem Mittelstand oder gar kleineren Firmen im Umgang mit ihren Potenzialen. „Je größer eine Organisation ist, desto eher erwachsen aus dieser Tatsache Experten-Netzwerke, die sich in ihren jeweiligen Wissensgebieten austauschen oder gemeinsam nach Lösungen suchen“, so Hofer-Alfeis. Gerade bei international aufgestellten Unternehmen, die ihre Produktion auf mehrere geographisch voneinander getrennte Standorte verteilen, ist das oftmals der Fall. „In kleineren Firmen dagegen liegen diese Entscheidungen und Prozesse eher in der Hand einzelner Personen.“ Wie organisiere ich meine Netzwerke, auf welche Weise schaffe ich Vertrauen und Kooperationsbereitschaft und über welche Techniken teile ich mein Wissen, das sind daher zentrale Fragen.

Tradierte Hierarchien auf dem Prüfstand

In der Wissensökonomie funktionieren alte Strukturen nur noch bedingt. „Der Veränderungsdruck kommt nicht nur vom Markt selbst, sondern auch von den eigenen Mitarbeitern“, glaubt Ralf Schroeder. „Egal ob Facharbeiter oder Management, fast alle sind von zuhause aus ihr Smartphone oder ihr iPad gewohnt. Deshalb akzeptieren sie auch im Unternehmen keine komplizierten und kontraintuitiven Anwendungen mehr. Genauso gibt es auch wenig Verständnis dafür, wenn Recherchen auf Unternehmensdaten nur durch Experten oder mit langen Wartezeiten möglich sind.“ Tradierte Hierarchien stehen also auf dem Prüfstand, wenn Wissen zum Wohle des Unternehmens generiert und gefördert werden soll. „Für die Führungskräfte bedeutet dies ein Umdenken. Sie müssen den Kompetenzen ihrer Mitarbeiter auf jeden Fall mehr Wertschätzung entgegenbringen und mehr Selbstorganisation zulassen“, ergänzt Hofer-Alfeis. Bereitschaft zum Dialog und erkennbares Commitment zum Wissensmanagement seitens der Führungsebene sind gefordert.

Klassische Instrumente nicht mehr ausreichend

Sven Wuscher, Leiter der Geschäftsstelle des Bundesverbandes Wissensbilanzierung e.V. (BVWB) in Berlin, beschäftigt sich mit der Bilanzierung von Wissen. Seiner Meinung zufolge reichen die klassischen Managementinstrumente einfach nicht mehr aus, weil sie den Fokus fast ausschließlich auf die materiellen und finanziellen Ressourcen legen. In einer Wissensbilanz dagegen werden Human-, Struktur- und Beziehungsvermögen genauestens unter die Lupe genommen und das intellektuelle Vermögen eines Unternehmens systematisch erfasst und bewertet. Auf diese Weise lassen sich strategische Maßnahmen zur Förderung und Verbesserung dieser Potenziale weitaus besser und nachhaltiger implementieren. „Alles wird in einen Kontext gesetzt“, so Wuscher. „Schließlich braucht nicht jeder Mitarbeiter das gleiche Wissen, wichtig sind die richtige Verteilung und der gezielte Einsatz.“ Außerdem nennt er eine der Grundregeln der Erstellung einer Wissensbilanz: „Sie muss immer unterschiedliche Schwerpunktfelder beleuchten, weil sie so individuell ist wie das Unternehmen selbst.“

Potenziale schwer erfassbar

„Eigentlich ist der Begriff Wissensbilanz ein wenig problematisch, weil in einer Bilanz normalerweise der Blick rückwärts gerichtet wird“, lautet dazu die Meinung von Boje Dohrn. „Hier geht es aber um die Zukunftsfähigkeit.“ Aus diesem Grund hat der BVWB ebenfalls an dem von der Europäischen Union geförderten Projekt Intellectual Capital Statement (InCaS) teilgenommen. Auch dabei dreht sich alles um die Erfassung der vorhandenen Potenziale, um anhand standardisierter Verfahren die Faktoren zu identifizieren, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sein können. „Es geht um die Gesamtheit der Organisation in all ihrer Komplexität“, so Dohrn. Aspekte wie Mitarbeiterqualifikation, Motivation oder Innovationsprozesse und Kundenbeziehungen werden dabei erfasst.

Aufbau von Kompetenzen ist eine Ressourcenfrage

Doch Wissen hat nicht selten seinen Preis. Der Aufbau und die Entwicklung firmeneigener Kompetenzen bedürfen mitunter recht umfangreicher personeller und finanzieller Ressourcen. Und die stehen nicht jedem Unternehmen in ausreichendem Maße zur Verfügung. Genau deshalb stellt sich vielen die Frage, ob es nicht manchmal sinnvoller ist, externe Quellen anzuzapfen, als mühsam eigenes Know-how selbst aufzubauen. „Großunternehmen kooperieren in Sachen Forschung & Entwicklung gerne mit Universitäten“, berichtet Hofer-Alfeis. „Bei Mittelständlern dagegen ist diese Zusammenarbeit mit akademischen Einrichtungen seltener zu beobachten.“ Doch es gibt sie trotzdem.

Wachsende Kooperationen

Die Unterstützung durch Hochschulen kann vielfältiger Natur sein, beispielsweise werden Gutachten und Analysen erstellt oder Prototypen extern entwickelt. Konkret kann das so wie im Fall des Autozulieferers Kennametal Stellite aussehen: Mit der Hochschule Koblenz schloss man einen Kooperationsvertrag in Höhe von 407.000 Euro und konzipierte gemeinsam ein spezielles Inspektionsgerät zur Reduzierung von Schweißfehlern. Das sparte Kosten und eigenes Personal. Detaillierte Zahlen darüber, wie viele Firmen in Deutschland auf diese Weise Wissen temporär dazuerwerben, existieren nicht. Laut einer Untersuchung der TSB Technologiestiftung pflegt in Berlin rund die Hälfte aller Unternehmen eine solche Zusammenarbeit, und in der Region Stuttgart ist es nach Angaben der dortigen Industrie- und Handelskammer jedes vierte Unternehmen mit bis zu neun Mitarbeitern.

„Wissensmanagement beginnt mit der Bewusstseinsbildung“

Ein Interview mit Dr. Wolfgang Sturz, Gründer der Sturz-Gruppe.

Herr Dr. Sturz, Sie beschäftigen sich akademisch und in Ihren eigenen Unternehmen mit der Ressource Wissen. Hat die Bedeutung des Managements von Informationen und Wissen für Unternehmen zugenommen?

Dr. SturzGanz klar ja: Wenn vor 20 Jahren eine Mutter aus ihrem zweijährigen Mutterschutz zurückkam, konnte sie reibungslos weiterarbeiten. Kommt sie heute zurück, muss sie weitgehend neu eingearbeitet werden, weil Prozesse, Abläufe und Technologien sich zunehmend schneller ändern. Die damit einhergehende Komplexität und das damit einhergehende Wissen stecken oft in den Köpfen der Mitarbeiter. Bei Ausfall von Mitarbeitern kann das sehr schnell zu kritischen Situationen führen. Die Konsequenz: Wissen muss mehr denn je gemanagt werden. Das geht einher mit der Frage nach den Prozessen um den Umgang mit Wissen und Informationen. Wissensmanagement ist deshalb sehr eng mit dem Prozessmanagement verzahnt.

Viele Unternehmen speichern ihr Wissen oder Teile davon heute auf ihren Servern. Wo beginnt professionelles Wissensmanagement?

Dr. SturzDas Wissensmanagement beginnt nicht mit Datenbanken, sondern mit der Bewusstseinsbildung: Mitarbeiter müssen überlegen, wie viel von dem, was sie im Tagesgeschäft brauchen, eigentlich in ihren Köpfen steckt und wie viel dokumentiert ist. Es kommt dabei zunächst gar nicht darauf an, möglichst viel Inhalte in Datenbanken zu hinterlegen – denn im Zweifelsfall entscheidet ein Mitarbeiter ad hoc, ohne vorher die Datenbank zu konsultieren, und macht es dann vielleicht falsch. Wenn es wirklich einer neuen Wissensverwaltung bedarf, sollten die unternehmerischen Abläufe in Prozessen abgebildet werden. Amazon ist dafür ein hervorragendes Beispiel: Das Unternehmen hat es geschafft, die eigentlich extrem wissensbezogene Tätigkeit des Buchhändlers vollständig in Prozesse zu übersetzen. Obwohl ein Bestellender nie direkten Kontakt zu Mitarbeitern hat, verfügt Amazon über einen der besten Kundendienste in Deutschland. Das Wissen, das früher der Händler hatte, wurde in den Prozess verlagert.

Je mehr Wissensmanagement ein Mitarbeiter auf der Sacharbeiterebene aktiv betreibt, desto wertvoller wird er für das Unternehmen.
Dr. Wolfgang Sturz

Wissensmanagement hat sich heute also zu einem Prozessmanagement entwickelt?

Dr. SturzZumindest hängen die beiden Bereiche eng zusammen. Wissensmanagement hat entscheidend mehr mit Prozessmanagement zu tun als mit Informationsmanagement. Letzteres besteht nur im systematischen Speichern von Informationen. Wenn Inhalte prozessgesteuert generiert und abgelegt werden, handelt es sich eher um Prozessmanagement. Wissensmanagement beschreibt das Wissen um Informationen, die Nutzung und die Teilung von Informationen und die dazu notwendigen Prozesse.

Und wie lässt sich Wissensmanagement einführen?

Dr. SturzDazu müssen zwei Bedingungen erfüllt sein. Zunächst muss das Management sein Engagement glaubwürdig demonstrieren. Genauso aber sollten Mitarbeiter sich bewusst sein, dass ihre Position im Unternehmen stärker wird, wenn sie ihr Wissen teilen. Zum Teil herrscht wirklich noch die Befürchtung, der Chef wolle das Wissen der Mitarbeiter mit einer neuen Wissensmanagement-Lösung absaugen, damit der Mitarbeiter später überflüssig wird. Das Gegenteil ist der Fall! Je mehr Wissensmanagement ein Mitarbeiter auf der Sacharbeiterebene aktiv betreibt, desto wertvoller wird er für das Unternehmen.

Mitarbeiter teilen manchmal ihre Erkenntnisse ungern mit Kollegen, weil sie Konkurrenz fürchten. Was halten Sie von so einer Ansicht?

Dr. SturzEin guter Fußballer schießt nicht nur selber Tore, sondern kann auch Top-Vorlagen geben! Was gute Fußballer sind, macht auch gute Mitarbeiter aus: Wer darauf achtet, dass auch die Kollegen Fortschritte machen, und dies aktiv fördert, ist eher geeignet für Führungsaufgaben. Natürlich muss an dieser Stelle auch die Zielvereinbarung derart angepasst werden, dass der Erfolg des gesamten Teams für die Bewertung ausschlaggebend ist. Dann werden die Mitarbeiter offen dafür, ihr Wissen zu teilen.

Sollten bestimmte Anreize geschaffen werden, um Mitarbeiter zu motivieren, ihr Wissen in der Datenbank des Unternehmens offenzulegen?

Dr. SturzSofern Sie damit auf monetäre Anreize anspielen: Diese funktionieren nicht. Erfahrungsgemäß versuchen die Mitarbeiter, die nur wenig mitzuteilen haben, hier mit wenig Aufwand etwas dazuzuverdienen. Die Motivation, das eigene Wissen einzubringen, steigert man eher durch mehr Eigenverantwortung, Lob und Anerkennung.

Welche Instrumente haben sich für die Wissensvermittlung als besonders wertvoll herausgestellt?

Dr. SturzDas ist je nach Unternehmen unterschiedlich. Wir betrachten immer zuerst die Unternehmenskultur: Stimmt das Commitment sowohl in der Belegschaft als auch im Management? Ist die Kommunikationskultur angstfrei? Ohne diese Voraussetzungen lässt sich ein Wissensmanagement nicht erfolgreich einführen. Stimmt hingegen die Unternehmenskultur, dann beginnt es häufig mit Workshops und Arbeitskreisen, aus denen dann wiederum Tools entstehen, die meist sehr individuell sind. Das kann etwa ein Wiki, ein neues CRM- oder auch ein Kollaborationstool sein, aber hier gibt es auch Dutzende weiterer Möglichkeiten.

Vielfach gilt es, das Wissen ausscheidender Mitarbeiter auf junge Kräfte zu übertragen. Was sind hier die wesentlichen Erfolgsfaktoren?

Dr. SturzIm Zentrum steht hier neben der Kommunikationskultur ein Coaching. Die jüngeren Mitarbeiter müssen bereit sein, zuzuhören, die älteren sollten trotz des anstehenden Karriereendes noch den Ehrgeiz besitzen, Wissen weiterzugeben. In der Regel führt man sie über einen professionellen Coach zusammen. Der Coach holt hierfür ältere Mitarbeiter quasi ab – und zwar mit Interviews und Vorabgesprächen. Die Inhalte bereitet er dann für den jüngeren Mitarbeiter auf und führt diesen nach und nach an die neuen Inhalte heran. Dieser Prozess wird im Wissensmanagement als Debriefing bezeichnet.

Häufig hört man von teuer angeschaffter IT für das Wissensmanagement, die dann kaum oder ineffektiv genutzt wird. Was gilt es zu beachten?

Dr. SturzDas ist in der Tat der Klassiker und immer dann der Fall, wenn die bereits erwähnten Aspekte der Unternehmens- und Kommunikationskultur nicht berücksichtigt wurden. Häufig musste die IT-Abteilung aufgrund einer Aufforderung durch das Management kurzfristig eine scheinbar sinnvolle Software für das Wissensmanagement anschaffen. Doch diese ist fast nie auf die unternehmensindividuelle Situation zugeschnitten. Die Entscheidung für oder gegen ein Tool muss immer auf einer vorherigen Analyse der unternehmensspezifischen Anforderungen und der Unternehmenskultur beruhen.

Welche Tipps geben Sie Mittelständlern mit auf den Weg, die ihr Wissensmanagement professionalisieren wollen?

Dr. SturzDas Management muss sich zunächst fragen, wo es das Wissensmanagement im Unternehmen aufhängen will. Hier sehe ich die IT-Abteilung eher als zweite Wahl. Besser eignen sich erfahrene Leute aus der Personalplanung oder dem Bereich interne Schulung bzw. Training. Im zweiten Schritt sollte dann ein Projekt mit verschiedenen Arbeitsgruppen aufgesetzt werden. Dann können je nach Problemlage angepasste Lösungen entwickelt werden. Ein Ergebnis kann dabei durchaus auch sein, dass eine Software angeschafft werden sollte. In der Regel machen wir dabei aber die Erfahrung, dass viele Vorschläge zur Verbesserung des Wissensmanagements ohne größere Kosten umsetzbar sind, z.B. durch leichte Veränderungen in den Prozessen und Abläufen.

Haben Sie ein Beispiel?

Dr. SturzEine der regelmäßig auftauchenden Fragen ist etwa, wie mit dem E-Mail-System des Unternehmens umgegangen werden soll – etwa ob eine Zentralisierung in Frage kommt. Bei vielen Mittelständlern ist nicht geregelt, wie mit den E-Mail-Inhalten der Mitarbeiter umgegangen werden soll, wenn diese z.B. im Urlaub oder krank sind. Häufig bekommt der Kunde dann eine automatisierte E-Mail zurückgespielt mit dem Hinweis, der Mitarbeiter sei abwesend. Besser ist es, wenn einfach ein Kollege die eingehenden E-Mails bearbeitet. Dazu muss allerdings mit den Mitarbeitern vertraglich geregelt sein, dass die Inhalte der E-Mail-Datenbank dem Unternehmen gehören. Um das Briefgeheimnis zu wahren, dürfen über das Firmenkonto keine privaten E-Mails verschickt werden. Leider gibt es insbesondere im Mittelstand oft keine klar definierten Prozesse für den Umgang mit E-Mails.

Sehen Sie Unterschiede zwischen einzelnen Branchen? Welche Branche hat besonders früh damit begonnen?

Dr. SturzGenerell sehe ich die IT-Branche als offener für Kollaborationen auf entsprechenden Plattformen. Viele Maschinenbauer hingegen haben ihre Hausaufgaben in diesem Fach noch nicht gemacht. Die erfolgreichen Internetplayer haben vorgemacht, wie Wissen von Fachleuten in computergesteuerte Prozesse übertragen werden kann.

Zur Person

...ist Gründer der Sturz Gruppe, einer international aufgestellten Unternehmensgruppe, die Beratungen und Dienstleistungen zu allen Fragen der globalisierten Produkt- und Prozesskommunikation anbietet.

Dr. Sturz ist Autor vieler Fachveröffentlichungen, Dozent an verschiedenen Hochschulen und Referent auf Seminaren und Kongressen. Das von ihm behandelte Themenspektrum erstreckt sich von der Prozessgestaltung bei der Erstellung multilingualer Produktbeschreibungen über die Beratung bei der Gestaltung internationaler Kommunikationsprozesse bis hin zur Entwicklung von Konzepten für das Wissens- und Innovationsmanagement. Im Mittelpunkt steht dabei immer die Verknüpfung theoretischer Ansatzpunkte und Erkenntnisse mit den praktischen Herausforderungen im Unternehmensalltag.

„Alte Hierarchien funtionieren nicht mehr“

Ein Interview mit Dr.-Ing. Josef Hofer-Alfeis, Experte in Wissens- und Innovationsmanagement mit den Themenschwerpunkten Wissensstrategien und Wissensmanagement-Programme.

Hat Wissen heute einen anderen Stellenwert als noch vor zwanzig Jahren?

Dr. Hofer-AlfeisAuf jeden Fall. Schließlich geht der Anteil manueller Arbeit an der Wertschöpfung seit vielen Jahren stetig zurück, während gleichzeitig die Bedeutung von Wissensarbeit, beispielsweise in Form von wissensintensiven Dienstleistungen, kontinuierlich zunimmt. Deshalb begann man vor rund 25 Jahren die Instrumente des Wissensmanagements zu entwickeln und zu systematisieren, um das intellektuelle Vermögen eines Unternehmens optimal für die Unternehmensziele einzustellen.

Was genau ist das intellektuelle Kapital eines Unternehmens?

Dr. Hofer-AlfeisIn erster Linie meint man damit das Know-how in den Köpfen der Mitarbeiter, das kodifizierte Expertenwissen wie Technologiebeschreibungen oder Verfahrenstechniken in Form von Informationen und vor allem das vernetzte Wissen in Gruppen und Organisationen, die nur gemeinsam etwas Größeres leisten können. Aber das gesamte Wissen um die Firma herum, z.B. in den Kunden- und Lieferantenbeziehungen, gehört genauso dazu. Charakteristisch für das intellektuelle Vermögen ist die Tatsache, dass es auf einzelne Personen, Gruppen und Informationen verteilt ist. All diese Faktoren müssen richtig zum Einsatz kommen, um Unternehmensziele zu realisieren. Ein effektives Wissensmanagement ist daher geradezu zwingend notwendig.

Wenn das Wissen des einzelnen Experten gefragt ist, existieren wenige Unterschiede zwischen kleineren, mittleren und größeren Unternehmen.
Dr. Josef Hofer-Alfeis

Gibt es Unterschiede, wie ein Mittelständler und ein Großunternehmen damit umgehen?

Dr. Hofer-AlfeisWenn das Wissen des einzelnen Experten gefragt ist, existieren wenige Unterschiede zwischen kleineren, mittleren und größeren Unternehmen. Sehr wohl aber, wenn es um die Haltung gegenüber Experten-Netzwerken geht. Je größer eine Organisation ist, desto eher erwachsen daraus Communities, die sich engagiert um ihre Wissensgebiete kümmern, sich austauschen oder gemeinsam nach Lösungen suchen. Insbesondere wenn ein Unternehmen internationalisiert ist und sich auf mehrere geographisch voneinander getrennte Standorte verteilt, ist dies der Fall. Bei kleineren Unternehmen dagegen ist dieses kritische Wissen für Entscheidungen und Prozesse mehr auf einzelne Personen konzentriert.

Wie lässt sich relevantes Wissen von weniger wichtigem unterscheiden?

Dr. Hofer-AlfeisDas hängt selbstverständlich immer von der Aufgabe des Einzelnen ab. Ein Mitarbeiter, der eine Maschine bedient, muss natürlich wissen, wie er sie optimal am Laufen hält. Das Management sollte zur Geschäftsstrategie auch eine Wissensstrategie entwickeln, die die geschäftskritischen Wissensgebiete herausstellt und dort Wissensmanagement bestmöglich zur Wirkung bringt. Wenn zum Beispiel strategisch der Beschluss gefallen ist, Services online anzubieten oder eine Produktion ins Ausland zu verlagern, muss klar sein, welche Expertise, welche Experten-Netzwerke oder Wissensdokumente bei der Umsetzung gebraucht werden und ggf. aufgebaut werden müssen.

Aufbau und Entwicklung des firmeneigenen Know-hows bedürfen mitunter sehr umfangreicher personeller und finanzieller Ressourcen. Nicht jedem Unternehmen stehen diese ausreichend zur Verfügung. Wie sieht es in diesem Zusammenhang mit der Option einer Kooperation mit universitären Forschungseinrichtungen aus?

Dr. Hofer-AlfeisNoch sind Kooperationen zwischen universitären Forschungseinrichtungen und Firmen eher eine Domäne der Größeren. Kleinere und mittlere Unternehmen arbeiten dagegen häufig mit der Fraunhofer-Gesellschaft zusammen, die sich zu einer wichtigen Schnittstelle zwischen Forschung und Mittelstand entwickelt hat. Darüber hinaus zeigen sich immer mehr Firmen an dem Konzept der Open Innovation interessiert. Man bezieht die „Außenwelt“ in die Problemstellungen ein, öffnet die Innovationsprozesse, um über Open-Innovation-Plattformen zusammenzuarbeiten und auf diese Weise ressourcensparend einzelne Projekte voranzubringen. Selbstverständlich erfordert dieser Ansatz ein hohes Maß an Verhandlungsgeschick und Aufgeschlossenheit sowie die Fähigkeit, trotzdem auch das eigene intellektuelle Eigentum im Auge zu behalten.

Welche Rolle wird die Projektarbeit in diesem Kontext zukünftig spielen?

Dr. Hofer-AlfeisProfessionelles Projektmanagement befindet sich auch in kleineren und mittleren Unternehmen zunehmend auf dem Vormarsch. Aber weil in einer wissensbasierten Arbeitswelt alte Hierarchien nicht mehr so wie früher funktionieren, zwingt das Führungskräfte nicht selten zu einem radikalen Umdenken. Denn in einer selbstorganisierten Arbeitswelt läuft immer weniger auf Befehl. Gefragt ist die Wertschätzung des Wissens der eigenen Mitarbeiter und die Unterstützung durch effektives Wissensmanagement.

Zur Person

...ist Experte in Wissens- und Innovationsmanagement mit den Themenschwerpunkten Wissensstrategien und Wissensmanagement-Programme. Er ist Dozent für Wissensmanagement an der Universität Augsburg, Beirat der Gesellschaft für Wissensmanagement und Mitglied im Editorial Board mehrerer Fachzeitschriften.

Weiterführende Links