Hidden Champions: Deutschlands geheime Riesen

Im 16. Jahrhundert hatten es die Bauern rund um das Städtchen Velbert, nordöstlich von Düsseldorf, alles andere als leicht, denn die kargen Böden der Region warfen nur spärliche Erträge ab. Doch Not macht bekanntlich erfinderisch und die findigen Landwirte begaben sich bald auf die Suche nach einem lukrativen Nebenerwerb. So kam es, dass man sich auf die Produktion von Schlössern verlegte, zunächst noch in kleinen Werkstätten auf den Höfen, später dann in den Fabriken der Stadt. Heute tummelt sich in und um Velbert das ‚Who is who‘ der deutschen Schlüsselindustrie: Allein über 70 Unternehmen der Sicherungs- und Beschlagtechnik sind hier ansässig, darunter viele Klein- und mittelständische Betriebe mit großen Namen und internationalem Ruf: BKS, Jul. Niederdrenk, Witte Automotive, Kiekert. In der breiten Öffentlichkeit sind sie jedoch nur wenig oder überhaupt nicht bekannt.

Der internationale Erfolg des deutschen Mittelstands – und der Hidden Champions im Besonderen – stößt seit einigen Jahren international auf reges Interesse.

Velbert ist aber kein Einzelfall. Der exportstarke Mittelstand ist eine Besonderheit der deutschen Unternehmenslandschaft, rund 80 Prozent aller Arbeitnehmer sind hier beschäftigt. Deutschland allein stellt weltweit die Hälfte der Hidden Champions, unbekannte Marktführer also, die mit ihren Spezialprodukten globale Märkte aufrollen und in ihrem Bereich zu den Top Drei der Welt gehören oder die Nummer eins auf ihrem Kontinent sind. Allein 1.300 davon – also knapp die Hälfte der 2.700 weltweit – sind in Deutschland beheimatet. Aber nicht nur ihre schiere Zahl, sondern auch ihr wirtschaftliches Gewicht macht sie für Deutschland so existenziell. So gehen rund 70 Prozent aller Exporte auf das Konto mittelständischer Unternehmen. Den Löwenanteil steuern die heimlichen Marktführer bei. Diese Exportstärke kommt aber nicht von ungefähr, denn Hidden Champions haben den Weg ins Ausland meist sehr früh angetreten.

Opportunistische Internationalisierung

„Sie agieren, während andere noch zögern“, erklärt Prof. Dr. Michael Heuser von der Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW) in Mettmann den internationalen Erfolg der Hidden Champions. „Sie gehen die Internationalisierung häufiger opportunistisch und weniger strategisch-planerisch an. Statt theoretische Debatten zu führen, wie man sich internationalisieren könnte, nutzen sie konkrete Anlässe – häufig einen Kunden, der ins Ausland geht, oder Anfragen von ausländischen Kunden.“ Dieses Vorgehen ermöglicht vor allem den kleinen Firmen, die Herausforderungen der Internationalisierung auch finanziell zu stemmen, lässt sich so doch beispielsweise der Aufbau kostspieliger Auslandsniederlassungen sparen. Zudem sind 80 Prozent der Hidden Champions im B2B-Segment aktiv und stellen Produkte her, die sich an spezielle Industrieanwender richten. Deshalb müssen sie auch nur bei Unternehmen bekannt sein, die diese Spezialprodukte für ihre Produktion einsetzen. Entsprechend läuft die Internationalisierung bei Hidden Champions wesentlich zielgerichteter ab und fokussiert sich auf die für sie wichtigen Industriekunden.

Wachstum aus eigener Kraft

Darüber darf man auch nicht vergessen, dass Hidden Champions nicht im luftleeren Raum agieren, sondern Teil der starken deutschen Industriestruktur sind. Mit spezifischen Eigenschaften setzen sie sich international vom Wettbewerb ab: absolute Markt- und Kundenorientierung, langfristiger Planungshorizont, organisches Wachstum. „Die meisten Hidden Champions wachsen Stück für Stück und aus eigener Kraft“, bestätigt Dr. Klaus-Heiner Röhl vom Institut der Deutschen Wirtschaft (IW) in Köln. „Sie machen in der Regel keine Expansionen in großen Sprüngen, für die sie viel Fremdkapital benötigen.“ Dabei vernachlässigen die Hidden Champions auch nie ihr inländisches Kerngeschäft – ein wesentlicher Grund für ihre Krisenfestigkeit, dank derer sie schon die Krisenjahre 2008/2009 gut überstanden haben.

Erfolgsfaktor "Glokalisierung"

„Glokalisierung“ (eine Wortkreation aus Globalisierung und Lokalisierung) ist ein weiterer Erfolgsbaustein der Hidden Champions. Sie bezeichnet die starke regionale Verwurzelung auf der einen und die gezielte Internationalisierung auf der anderen Seite. Dabei sind viele dieser Unternehmen erst Schritt für Schritt in ihre globalen Aktivitäten hineingewachsen. „Hidden Champions konzentrieren sich in der Regel auf Regionen, bei denen sie das Risiko überschauen können“, erklärt Michael Heuser. Der übliche Weg geht über den nationalen Markt und die europäischen Nachbarmärkte hin zu den Industrienationen wie den USA oder Japan. Erst am Schluss sind dann die Wachstumsmärkte der Schwellenländer an der Reihe. „Dabei kommt es nicht zwingend zur Abdeckung jedes einzelnen Schrittes, aber Hidden Champions nutzen oft die Lernkurve, die sie aus den Erfahrungen in Europa mitnehmen, für andere Märkte.“

Unterschiede im Angang neuer Märkte

In dieser Hinsicht folgen sie im Wesentlichen dem Internationalisierungsmuster des klassischen Mittelstands. Der Unterschied liegt aber in der Art, wie sie neue Märkte angehen: „Hidden Champions zeichnen sich durch eine sehr fokussierte Marktbearbeitung aus, das heißt, sie konzentrieren sich auf kleine, lukrative Märkte“, sagt Prof. Dr. Friederike Welter, Präsidentin des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn. Aus dieser Spezialisierung ergibt sich letztlich auch die Abwehrstrategie, mit der Hidden Champions unter anderem die wachsende Konkurrenz aus Fernost auf Abstand halten. Auf der einen Seite leisten sich die Unternehmen keinen Stillstand und investieren doppelt so viel in Forschung und Entwicklung wie Großkonzerne. Auf der anderen Seite macht die Spezialisierung das Eindringen in den Markt für Konkurrenten relativ unattraktiv – denn sie erobern maximal Nischenmärkte, auf denen sie noch dazu mit einem bereits etablierten Wettbewerber konkurrieren. Und ihr Rezept gegen Nachahmung und Abfluss von Know-how? „Ihr Erfolgsgeheimnis liegt in ihren Qualitätsstrategien, die sie mit einer hohen Wertschöpfungstiefe verbinden“, so Friederike Welter. „Das zeigt sich auch daran, dass zentrale Kernkompetenzen niemals ausgelagert werden."

Fachkräftemangel und fehlendes Markenbewusstsein

Aber selbst die Goliaths in Sachen Exportstärke haben eine Achillesferse. Denn der Druck auf den globalen Märkten steigt und wirft immer mehr die Frage auf, ob bestehende Geschäftsmodelle auch in Zukunft noch tragfähig sind oder nicht vielleicht doch mehr in die Breite gegangen werden muss. „Die Spezialisierung ist zwar ein Wettbewerbsvorteil, bietet aber keinen Schutzraum auf unbegrenzte Zeit“, sagt auch Michael Heuser. Außerdem sitzt den Hidden Champions der Fachkräftemangel in Deutschland im Nacken. An diesem Punkt wird die Tarnkappe allmählich zum Problem. Denn sie hält nicht nur die Konkurrenz ab, sondern auch den potenziellen Nachwuchs. „Hidden Champions haben für ihre Nischenprodukte einen festen Kundenstamm“, erklärt Klaus-Heiner Röhl. „Will man den erweitern, dann in der Regel über Fachmessen und Mund-zu-Mund-Propaganda, nicht über einen marketingwirksamen Internetauftritt.“ Das bestätigt auch die jüngste Unternehmensbefragung des IfM zum Thema Internationalisierung. Danach nutzt aktuell nur jedes sechste Unternehmen internetbasierte Kundengewinnungsinstrumente, Online-Shops oder Social Media. „Hier gibt es also durchaus noch Potenzial für die Unternehmen, ihre Sichtbarkeit zu erhöhen und die zur Verfügung stehenden Kontaktmöglichkeiten auszuweiten“, sagt Friederike Welter. Ohne gezieltes Marketing wird es auch bei den Hidden Champions auf Dauer eng: „Was den Bekanntheitsgrad angeht, müssen die Unternehmen auf jeden Fall aus der Nische heraus“, so Röhl. „Denn man kann nicht geheim bleiben und seinen Fachkräftebedarf gedeckt bekommen.“

Wachsendes Interesse aus dem Ausland

Vor diesem Hintergrund fangen Hidden Champions langsam an, sich immer mehr aus ihrer Deckung zu wagen. Bei jährlichen Wachstumsraten von acht bis neun Prozent ist das auch gar nicht anders zu erwarten. Denn irgendwann kommen die Unternehmen in eine Größenklasse, die es ihnen unmöglich macht, versteckt zu agieren. Außerdem stößt der internationale Erfolg des deutschen Mittelstands – und der Hidden Champions im Besonderen – seit einigen Jahren international auf reges Interesse. Schließlich hat die deutsche Wirtschaft bereits die Finanzkrise gut überstanden und manövriert sich auch jetzt weitestgehend unbeschadet durch die konjunkturellen Schwächen im Euroraum. Zunehmende Globalisierung, Fachkräftemangel, ernstzunehmende Konkurrenz aus den Schwellenländern: Die aktuelle Marktsituation bringt es mit sich, dass sich die Hidden Champions zumindest stückweise öffnen. Dennoch ist das Konzept der versteckten Marktführerschaft laut Michael Heuser noch lange kein Auslaufmodell: „Hidden Champions wird es in Deutschland immer geben, dazu trägt schon die hiesige Ingenieursmentalität bei.“

Demographischer Wandel und Nachfolgeprobleme

Mit Blick in die Zukunft stehen Hidden Champions und ihre Internationalisierungsstrategien vor großen Herausforderungen. In Frankreich, Großbritannien oder auch Italien bricht zusehends der industrielle Mittelstand weg. Weniger Konkurrenz, aber eben auch weniger Abnehmer für die Spezialprodukte der Hidden Champions im europäischen Raum. Die Unternehmen sind dadurch gezwungen, ihren Einstiegsmarkt Europa zu überspringen und Wachstumsmärkte wie China oder Indien direkt anzugehen. „Wie sich Asien als Markt und Konkurrent entwickelt, ist ein wichtiger Faktor, wenn es um die Zukunftsfähigkeit der Hidden Champions geht“, erläutert Klaus-Heiner Röhl. Außerdem müssen tragfähige Lösungen her, mit denen sich die Auswirkungen des demographischen Wandels in Deutschland trotz mangelnder Sichtbarkeit abfedern lassen. Und auch die Nachfolgefrage gestaltet sich bei vielen Unternehmen äußerst kritisch. „In den nächsten Jahren stehen Tausende von Übergaben im Mittelstand an“, betont Heuser. „Dabei ist es bei vielen Unternehmen völlig unklar, ob die Leitung weiter in Familienhand bleibt oder an Externe vergeben wird. Wie damit umgegangen wird, ist entscheidend. Denn ein Wechsel kann zu einem massiven Kultur- und in der Folge Erfolgsbruch führen."

„Hidden Champions agieren, während andere noch zögern“

Ein Interview mit Prof. Dr. Michael Heuser von der Fachhochschule der Wirtschaft in Mettmann (FHDW), Fachbereich Internationales Management.

Herr Prof. Heuser, eine Frage zum Verständnis vorweg: Was bzw. wer sind die viel zitierten Hidden Champions eigentlich?

Prof. HeuserDiese Bezeichnung ist in der Tat recht diffus. In begrifflicher Nähe zum prägnanten Ausdruck „Hidden Champions“ spricht man auch von Mittelstand oder Familienunternehmen. Zwischen diesen Bezeichnungen wird immer etwas changiert, weil sie vieles, aber eben nicht alles gemeinsam haben. Eine genaue Abgrenzung ist daher schwierig. Bei Hidden Champions handelt es sich um kleine bis mittelständische Unternehmen, die in ihrem Bereich zu den Weltmarktführern gehören. Der markanteste Unterschied ist dabei, dass Hidden Champions – wie der Name schon sagt – eher unbekannt sind und mit ihren Spezialprodukten enge Nischenmärkte besetzen.

Ein Großteil der deutschen Exportkraft geht auf das Konto der Hidden Champions. Worin liegt der Kern ihres Erfolgs gerade auch im internationalen Kontext?

Prof. HeuserWenn man Hidden Champions vom „normalen“ Mittelstand abgrenzt, ist ein wichtiger Erfolgsbaustein in Sachen Internationalisierung sicherlich, dass sie agieren, während andere noch zögern. Im Vergleich zu anderen exportierenden Unternehmen bestechen sie zudem durch eine unbedingte Markt- und Kundenorientierung. Ein häufiges Muster ist weiterhin, dass Hidden Champions die Internationalisierung mehr opportunistisch und weniger strategisch-planerisch angehen. Statt theoretische Debatten zu führen, wie man sich internationalisieren könnte, nutzen sie konkrete Anlässe – häufig einen Kunden, der ins Ausland geht, oder Anfragen von ausländischen Kunden.

Die Spezialisierung der Hidden Champions ist zwar ein Wettbewerbsvorteil, bietet aber keinen Schutzraum auf unbegrenzte Zeit.
Prof. Dr. Michael Heuser

Im Schnitt beschäftigen Hidden Champions heute gut 2.000 Mitarbeiter. Es gibt aber auch Firmen mit gerade einmal 65 Mitarbeitern wie den Orgelbauer Klais aus Bonn. Dabei sind auch die Kleinen international meist sehr erfolgreich. Wie stemmen diese Unternehmen die unglaublichen Herausforderungen der Internationalisierung?

Prof. HeuserBei den kleinen Firmen ergibt sich der Exportanteil in erster Linie daraus, dass sie ihren Kunden ins Ausland folgen und sich so beispielsweise den Aufbau einer ausländischen Dependance sparen. Es ist ihre einzige Möglichkeit, die Herausforderungen zu meistern. Bei den größeren verläuft der Weg eher klassisch über die Gründung von Vertriebsgesellschaften im Ausland oder auch den Aufbau von Fertigungsstätten. Hidden Champions sind zwar meist in unauffälligen Märkten aktiv und werden in der breiten Öffentlichkeit wenig wahrgenommen. Bei Kunden und Branchenkennern haben diese Unternehmen aber sehr starke Namen – und das weltweit.

Welche Internationalisierungsstrategie verfolgen Hidden Champions? Wie unterscheidet die sich von der anderer mittelständischer Unternehmen mit mehr Bekanntheit und größerer Finanzkraft?

Prof. HeuserAn diesem Punkt stellt sich weniger die Frage nach dem Unterschied „Hidden Champions oder klassischer Mittelstand?“, sondern die nach der Unternehmensgröße. Je größer das Unternehmen, umso mehr basiert der Gang ins Ausland auf einer ausgefeilten Strategie. Die Kleinen agieren dagegen wie gesagt deutlich chancengetriebener. Dabei spielt es aber keine Rolle, ob Hidden Champion oder nicht.

Wie finden sie ihren Weg auf neue Märkte?

Prof. HeuserHidden Champions konzentrieren sich in der Regel auf Regionen, bei denen sie das Risiko überschauen können. Daraus ergibt sich ein interessantes Internationalisierungsmuster. Denn im Zweifelsfall geht der Schritt in neue Märkte zuerst über Europa. An erster Stelle steht hier die Eurozone, hier kennt man sich einigermaßen aus, hat gute Beratungsinstanzen wie die AHKs oder Verbände und noch dazu kein Währungsrisiko. Der nächste Schritt ist dann häufig Europa außerhalb der Währungszone, wie die Schweiz oder Großbritannien. Und zu guter Letzt geht der Weg über die Industrienationen wie die USA oder Japan zu den Schwellenländern. Dabei kommt es nicht zwingend zur Abdeckung jedes einzelnen Schrittes, das kann auch sehr selektiv ablaufen. Hidden Champions nutzen aber oft die Lernkurve, die sie aus den Erfahrungen in Europa mitnehmen, für andere Märkte.

Ist dieses Vorgehen nicht von Nachteil? Denn die Wachstumsmärkte liegen derzeit doch eindeutig außerhalb Europas?

Prof. HeuserIn den BRIC-Staaten sind Hidden Champions oder auch andere Mittelständler im Vergleich zu Großunternehmen noch relativ schwach vertreten. Insoweit ist dies richtig. Allerdings holen sie allmählich auf. Diese Märkte sind für globale Unternehmen als Produktionsstandorte und Massenmärkte interessant – Aspekte, die für Hidden Champions nur eine marginale Rolle spielen. Sie bedienen Spezialnischen und sind in ihrer Internationalisierung auch nicht permanent auf der Suche nach Kostenvorteilen. Ihr Exportanteil ist in Relation zu ihren Auslandsinvestitionen sehr hoch. Sie können sich also die hohen Standortkosten in Deutschland leisten, weil ihre Produkte überzeugen. Auffällig ist allerdings, dass sich in den letzten drei bis vier Jahren ein Internationalisierungsknick unter Mittelständlern abzeichnet. Die Finanz- und Eurokrise hat viele nicht nur davon abgehalten, den Schritt ins europäische Ausland zu unternehmen, sondern auch davon, diesen Schritt zu überspringen. Wenn sich der Einstieg über Europa schwieriger und risikobehafteter gestaltet, bringt das die gesamte Internationalisierungsthematik etwas ins Stocken.

Ein Kennzeichen von Hidden Champions ist, dass sie stark in Forschung und Entwicklung investieren. Aber die Konkurrenz wächst, gerade in Fernost. Wie stellen Hidden Champions sicher, dass sie mit ihren F&E-Aufwendungen weiter die Nase vorn haben?

Prof. HeuserDiese Thematik beschäftigt die gesamte Wirtschaft, nicht nur die Hidden Champions. Das ist das Prinzip der international hunting line, so jagt einer den anderen. Die Frage ist, wie man damit umgehen kann. Hidden Champions investieren, um in ihrer Nische weiter den Ton anzugeben. Denn sie wissen, dass ihre Schlüsselkompetenz ihre Technologie ist, und satteln bei ihren F&E-Aufwendungen nötigenfalls noch eins drauf. Der Mittelstand ist in dieser Hinsicht hellwach und weiß, dass die Konkurrenz nicht schläft. Vor allem die kleinen Unternehmen sind sich durchaus bewusst, dass ihr altes Erfolgsmodell in Zukunft eventuell nicht mehr trägt.

Sprich, dass es eventuell nötig ist, auch mal einen Geschäftszweig aufzugeben?

Prof. HeuserZum Beispiel. Solche Unternehmen bleiben nicht stehen, sondern stellen sich die Frage, ob sie vielleicht ihr Geschäftsmodell umstellen oder mehr in die Breite gehen müssen. Oder ob ihre „Unsichtbarkeit“ wirklich noch ein Vorteil ist und nicht doch besser in Themen wie Markenbildung und -aufwertung investiert werden sollte. Denn die Spezialisierung, die ja auf viele dieser Marktführer zutrifft, ist zwar ein Wettbewerbsvorteil, bietet aber keinen Schutzraum auf unbegrenzte Zeit.

Wie können Hidden Champions mit ihren Nischenprodukten auf den globalen Märkten konkurrenzfähig bleiben?

Prof. HeuserDie Erfolgsfaktoren Markt- und Kundenorientierung sowie die langfristige Ausrichtung spielen hier zusammen. Dadurch gelten Hidden Champions bei ihren Kunden als äußerst zuverlässige Geschäftspartner. Vor dem Hintergrund, dass viele der verborgenen Marktführer Familienunternehmen sind, kommt noch eine sehr starke Werteorientierung hinzu. Im Ausland hilft diesen Unternehmen schon allein der Hinweis, dass sie ein Family Enterprise sind oder zum German Mittelstand gehören, denn das hat bereits einen Markenwert. Somit kommt auch das Konzept der Hidden Champions, das seit über 30 Jahren Bestand hat, nicht völlig ohne Branding aus – wobei es sich hier mehr um eine Art Gemeinschafts- oder Überbranding handelt.

Wie schützen sich die Unternehmen gegen Nachahmung und Abfluss von Know-how?

Prof. HeuserSie haben in ihrem Spezialgebiet eine sehr hohe Fertigungstiefe, machen fast alles selber und lassen sich nur wenig zuliefern. Das geht so weit, dass sie sogar die Maschinen selbst entwickeln, mit denen sie ihre Spezialprodukte produzieren. Zwar kann auch hier von der Konkurrenz abgekupfert werden, aber gerade in der Nische lohnt sich für Nachahmer nur ein gewisser Aufwand. Die Geschwindigkeit, mit der die Unternehmen Innovationen vorantreiben, ist ebenfalls ein wichtiger Punkt. Außerdem schützt sie die starke Kundenbindung, in der Form, dass die Tür der Kunden für die Konkurrenz verschlossen bleibt.

Die unbekannten Weltmarktführer haben über Jahrzehnte im Stillen agiert. Mittlerweile wagen sie sich aber immer mehr aus der Deckung. Steht diese Öffnung in einem Zusammenhang mit der zunehmenden Internationalisierung des Mittelstands?

Prof. HeuserJa, das kann man durchaus so sehen. Hidden Champions wird es in Deutschland immer geben, dazu trägt schon die hiesige Ingenieursmentalität bei. Dennoch durchlaufen sie einen Lebenszyklus, und das auch noch eingebettet in eine weiter zunehmende Globalisierung. Dies bringt eine Reihe von Herausforderungen mit sich, die auch eine stärkere Öffnung miteinbeziehen. Von der Marktseite her gilt es, sich breiter aufzustellen und vielleicht auch durch die Unternehmensmarke Kunden ansprechen zu können. Um attraktiv für neue Mitarbeiter zu sein und diese auch halten zu können, ist es wichtig, im Markt eine gewisse Bekanntheit zu haben. Das Thema Employer Branding steht auch bei Hidden Champions mittlerweile auf der Agenda. Auch, um in Zukunft die internationalen Märkte breiter angehen zu können, wozu sie sicherlich auf Kooperationen und Akquisitionen angewiesen sind. Dabei hilft eine Marke auch.

Wie sind Hidden Champions für die Zukunft aufgestellt? Welche besonderen Herausforderungen stellt die Internationalisierung an sie?

Prof. HeuserKurz- bis mittelfristig gilt es, die Schwelle Europa zu überwinden und Wachstumsmärkte wie Brasilien, China oder Indien direkter anzusteuern. Gegen die zunehmende Konkurrenz aus den Schwellenländern müssen sie sich außerdem gut wappnen. Zudem sind Hidden Champions sehr standortverbunden und agieren größtenteils aus Deutschland heraus. Deshalb sind sie auch stärker vom demographischen Wandel bedroht als Großkonzerne, die ihre Produktion ins Ausland verlagern. Hier müssen tragfähige und dauerhafte Lösungen gefunden werden. Eine ganz essenzielle, wenn nicht sogar existenzielle Herausforderung betrifft zudem die Nachfolgefrage. In den nächsten Jahren stehen Tausende von Übergaben im Mittelstand an. Dabei ist es bei vielen Unternehmen völlig unklar, ob die Leitung weiter in Familienhand bleibt oder an Externe vergeben wird. Wie damit umgegangen wird, ist entscheidend, denn ein Wechsel kann zu einem massiven Kultur- und in der Folge Erfolgsbruch führen. Ich bin aber sicher: Auch diese Herausforderungen werden viele Hidden Champions mit den ihnen eigenen pragmatischen Erfolgsmustern, nämlich nach vorn zu gucken und sich auf ihre Märkte und Kunden zu konzentrieren, bewältigen.

Zur Person

Michael Heuser lehrt Internationales Management, Projektmanagement und Volkswirtschaftslehre an der privaten Hochschule der Wirtschaft (FHDW) in Mettmann. Im Rahmen von Forschungsprojekten beschäftigt er sich mit den Internationalisierungsstrategien von Familienunternehmen und Hidden Champions. Heuser ist zudem Geschäftsführer des Beratungsnetzwerks HLP Management Connex, das sich dem Erfahrungsaustausch zwischen Wirtschaft, Non-Profit-Organisationen, Beratung und Wissenschaft widmet.

„Unsere Qualität ist seit jeher ein entscheidender Erfolgsfaktor“

Ein Interview mit Ullrich Küchenmeister, geschäftsführender Gesellschafter von Getriebebau NORD.

Getriebebau NORD zählt weltweit zu den Branchenführern in der Antriebstechnik – für mechatronische Antriebs-Lösungen. Wie würden Sie Ihr Marktumfeld beschreiben?

KüchenmeisterGetriebebau NORD bzw. die NORD DRIVESYSTEMS Gruppe produziert im Wesentlichen mechatronische Antriebslösungen für viele Anwendungsfälle – von der Landmaschine bis hin zum Stahlwerk. Dafür produzieren wir Getriebe, Elektromotoren und Antriebselektronik in einer großen Fertigungstiefe und sind in 36 Ländern weltweit vertreten. Auf diese Weise finden wir wirklich für jedes Antriebsproblem unserer Kunden die passende Lösung. Dies hat uns in den vergangenen Jahren zu einem der führenden Anbieter in der Antriebstechnik gemacht.

Sie bedienen die Branchen Flughafentechnik, Zement/Mineralien, Lebensmittel, Intralogistik und andere. Wie entsteht solch eine breite Palette?

KüchenmeisterDer Kern unserer Produktpalette ist ein Produktbaukasten, der es uns erlaubt, effiziente und leistungsfähige Lösungen für über 100 Branchen anzubieten. Die Hauptkomponenten sind derzeit Getriebe, Elektromotoren und Antriebselektronik. Diese können wir für unsere Kunden anwendungsspezifisch kombinieren. Für besondere Einsatzbedingungen entsteht dann zum Beispiel ein spezifischer Korrosionsschutz wie im Falle einer Muschelfarm an der Nordsee aus einer Kundenanforderung heraus. Wenn wir solch eine Lösung entwickelt haben, standardisieren wir sie in der Regel und bieten sie auch in anderen Branchen an. Dabei entstehen die verschiedenen Antriebslösungen aus den technischen Möglichkeiten und Anforderungen der Kunden. Die Herausforderungen sind für uns jeweils die unterschiedlichen Anwendungsfälle.

Wir werden dort aktiv, wo sich neue Märkte abzeichnen.
Ullrich Küchenmeister

In Deutschland gehen rund 70 Prozent aller Exporte auf das Konto mittelständischer Unternehmen. Den Löwenanteil steuern die unbekannten Marktführer bei. Was sind die Stärken der Hidden Champions gerade auch im internationalen Kontext?

KüchenmeisterDie Basis für guten Erfolg im internationalen Kontext sind natürlich zunächst gute Produkte und Dienstleistungen. Ein anderer wichtiger Baustein sind die engen Kundenbeziehungen, die dazu führen, dass viele Mittelständler spezifische Lösungen für diese Kunden entwickeln. Wichtige Eigenschaften dabei sind Flexibilität, Geschwindigkeit und Kundennähe – auch im internationalen Kontext.

Die NORD DRIVESYSTEMS Gruppe hat den Weg ins Ausland bereits sehr früh angetreten. Wie ist das entstanden und wie hat sich Ihr Auslandsengagement in den letzten Jahren entwickelt?

Küchenmeister2015 feiert die NORD DRIVESYSTEMS Gruppe ihr 50-jähriges Gründungsjubiläum. Wir sind bereits seit 1979 im Ausland aktiv, als wir Tochterfirmen in den USA, Frankreich und Schweden eröffnet haben. Heute sind wir in über 36 Ländern präsent, eben überall dort, wo Kunden unsere Produkte und unseren Service brauchen. Die Ausrichtung auf neue Märkte orientiert sich am lokalen Bedarf an unseren Produkten. Wir werden dort aktiv, wo sich neue Märkte abzeichnen – zuletzt 2013 in Marokko. Unsere Kunden brauchen unsere Produkte oft in sehr kurzer Zeit, daher ist Globalisierung für uns ein Muss, denn die Maschinen unserer Kunden dürfen nicht stehen.

Die Schwellenländer sind für Großunternehmen vor allem als kostengünstige Produktionsstandorte und Massenmärkte interessant. Welche Chancen sehen Sie auf sich entwickelnden Drittmärkten wie Osteuropa? Sehen Sie sich auf diesen Märkten mit chinesischer Konkurrenz im unteren Preissegment konfrontiert?

KüchenmeisterWir haben hier ein gewisses Alleinstellungsmerkmal, da unsere Qualität seit jeher ein entscheidender Erfolgsfaktor ist, der für unsere Kunden zunächst gewichtiger ist als der Preis. Um dies auch weiterhin zu garantieren, haben wir uns entschieden, die qualitätsentscheidenden Komponenten zentral in Deutschland oder Europa herzustellen. Beispiele dafür sind unser Werk für die Produktion von Zahnrädern in Glinde bei Hamburg oder unser Werk für die Herstellung von Gehäuseteilen und Wellen in Gadebusch.

Ist der Diebstahl geistigen Eigentums für Sie ein Thema bzw. ein Problem? Entwickeln Sie in Drittmärkten?

KüchenmeisterUnsere Stärken liegen nicht in einem einzigen Produkt, sondern in unserem Baukasten an Lösungen, den wir unseren Kunden zur Verfügung stellen. Er besteht aus einigen Millionen Varianten, wodurch wir unseren Kunden passgenaue und effiziente Lösungen zusammenstellen können. Dies bedeutet auf der anderen Seite, dass es deutlich schwieriger ist, diese zu kopieren, weil wir immer eine spezifische Lösung anbieten, die auf unserem Know-how basiert. Und das lässt sich nicht so leicht kopieren wie komplette Geräte, die für Endkunden produziert werden, wie beispielsweise Kettensägen.

Zur Person

...ist studierter Jurist und seit 1991 gemeinsam mit seiner Schwester Jutta Humbert Geschäftsführer der Getriebebau Nord GmbH & Co. KG, international auch als Nord Drivesystems bekannt. Er ist Sohn des Firmengründers G. A. Küchenmeister.Im Geschäftsjahr 2011 lag der Umsatz von Getriebebau Nord erstmals über 400 Millionen Euro.

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