Das Ende der Gemütlichkeit: Arbeitswelt der Zukunft

„Alles bleibt anders“ – dieses Motto gilt auch für die Arbeitswelt. „Auch“? Es müsste wohl eher „gerade“ heißen, denn der globale Hyper-Wettbewerb lässt keinen Stein auf dem anderen – und schon gar nicht im Arbeitsleben. Trends wie die Technologisierung der Arbeitswelt, die sehr unterschiedlich verlaufende Globalisierung und der demografische Wandel bringen Veränderungsdruck von allen Seiten: Alte Berufe verschwinden und neue entstehen, die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rapide, neue Fähigkeiten werden in immer kürzeren Zyklen fällig. Galt gestern noch als vorbildlich, wer dem Arbeitgeber ein Leben lang treu blieb, ist heute begehrt, wer sich in mehreren Jobs qualifiziert hat. Der Clou: Morgen kann es schon wieder genau umgekehrt sein.

Wer mit der Ressource Arbeitskraft nicht nachhaltig umgeht, der riskiert, dass die so überlebensnotwendige Innovationspipeline in kürzester Zeit versiegt.

Verständnis von Arbeit wandelt sich

Zugegeben, das Verständnis dessen, was „Arbeit“ ist, hat sich im Laufe der Zeit ständig gewandelt. In der Agrargesellschaft gab die Natur den Takt der Arbeit vor, in der industriellen Ära dann die Maschinen und der Arbeiter galt als kleines und vor allem austauschbares Rädchen im Getriebe. Mitte des 20. Jahrhunderts kam dann der Typus des „Organization Man“ auf: anpassungsfähig, gehorsam und loyal. Die Belohnung: Anstellung in Vollzeit auf Lebenszeit. Seit den 1980iger Jahren wird dieser „Organization Man“ vom modernen Wissensarbeiter abgelöst. Der Weg zum Erfolg führt nicht mehr über Muskelkraft oder Loyalität, sondern darüber, das Richtige zu wissen und seine Kompetenzen kontinuierlich auf der Höhe der Zeit zu halten. Seit knapp zwei Jahren ist in der Produktion das Zukunftsthema Industrie 4.0 – also die zunehmende Verschmelzung von IT und Fertigungstechnik – in aller Munde. Mit weitreichenden Konsequenzen für die Arbeitswelt: Personaleinsatz, Arbeitsorganisation und vor allem Qualifikation müssen von Grund auf angepasst werden.

Rasende Innovationszyklen

„Veränderungsbereitschaft gehört zum Geschäft. Es ist nichts Neues, dass sich Unternehmen keinen Stillstand leisten können“, bringt es Sven Hille vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) in Düsseldorf auf den Punkt. „Was sich gewandelt hat, ist das Tempo, mit dem sich Veränderungen heute vollziehen. Unternehmen und Beschäftigte müssen sich daran gewöhnen, dass es keinen stabilen Endzustand mehr gibt.“ Standardjobs mit vorhersagbaren Standardkarrieren sterben aus. Arbeit wird schneller und komplexer, Prozesse verdichten sich, es muss mehr in immer weniger Zeit geschafft werden. Anstelle der starren Angestelltenstruktur treten flexible Arbeitsmodelle – die klare Trennung zwischen Arbeitszeit und Freizeit wird immer mehr aufweichen. Zudem dreht sich in Zukunft alles um das Thema Innovation. „Der Hyper-Wettbewerb ist geprägt von Technologien, die immer kürzere Innovationszyklen nach sich ziehen und Kreativität zur Schlüsselkompetenz aufwerten“, sagt Professorin Dr. Ulrike Hellert vom Institut für Arbeit & Personal an der Hochschule für Oekonomie und Management (FOM). Innovation und ständige Verbesserung sind künftig Pflicht statt Kür, um im globalisierten und hyperkompetitiven Umfeld mit neuen Marktchancen und erhöhtem Wettbewerbsdruck bestehen zu können.

Wucht des demografischen Wandels

Eine zweischneidige Entwicklung, die Chancen und Risiken gleichermaßen birgt. Auf der einen Seite gehen Unternehmen den Arbeitsmarkt wesentlich breiter gefächert an als früher. „Statt auf homogene Rekrutierung wird auf Vielfalt im Unternehmen gesetzt, um das Innovationspotenzial durch verschiedene Perspektiven zu fördern“, so Prof. Dr. Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) in Ludwigshafen. Außerdem verbessert sich die Verhandlungsposition für Arbeitnehmer. Da die Anzahl der Arbeitskräfte bis 2030 um fünf Millionen zurückgehen wird, die Anforderungen aber weiter steigen, können Arbeitnehmer „ihre“ Vorstellung von Arbeit wesentlich besser durchsetzen – sofern sie denn zu den heißbegehrten Fachkräften zählen. Allerdings gibt es auch eine Kehrseite. Die Polarisierung des Arbeitsmarktes spitzt sich zu: Hochqualifizierte stehen Geringqualifizierten gegenüber. Zum Verlierer wird, wem die aktuellen Kompetenzen und die entsprechende Ausbildung fehlen. „Die fachlichen Herausforderungen - insbesondere in technischen Berufen - sind deutlich anspruchsvoller geworden", bestätigt auch Frank Umlauf, Leiter Marketing bei der Festo Lernzentrum Saar GmbH. „Weiterbildung ist schon lange kein Incentive mehr, sondern ein bewusster Unternehmensprozess in der Wertschöpfungskette der Unternehmen und lässt sich nicht einfach, wie früher in „schlechten Zeiten“ üblich, ersatzlos streichen."

Schlüssel zum Erfolg: „Beschäftigungsfähigkeit“

Wenn ein flüchtiger Rohstoff wie Wissen zur wichtigsten Ressource wird, Innovation am Fließband produziert werden muss und Arbeitsverdichtung sowie ständige Veränderung zum Tagesgeschäft gehören, worauf ist dann eigentlich noch Verlass? Auf die eigene Beschäftigungsfähigkeit, meint Jutta Rump: „Die eigene Jobfitness wird zum zentralen Sicherungsanker.“ Damit verändert sich aber auch das Anforderungsprofil für Beschäftigte. Anders als früher reicht Fachkompetenz alleine nicht mehr aus. Diese bildet lediglich die Basis. Genauso wichtig werden die Softskills, also überfachliche Kompetenzen wie Team- und Kommunikationsfähigkeit, Belastbarkeit, Veränderungs- und Lernbereitschaft. Motivation und eine stabile Gesundheit runden das Bild ab. „Aufgrund der zunehmenden Flexibilität kommt der Eigenverantwortung eine immer größere Rolle zu“, ergänzt Ulrike Hellert. „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen in der Lage sein, ihre Grenzen einzuschätzen und mit ihren Ressourcen haushalten zu können.“

Gute Führungskräfte entscheiden über wohl und weh

Wer jetzt aber meint, der Arbeitnehmer der Zukunft kommt als Rundum-sorglos-Paket für Arbeitgeber daher, der irrt gewaltig. Denn auch die Unternehmen sind gefordert wie nie zuvor. Oberste Priorität hat im neuen Arbeitsumfeld das Thema Führung. Wie die aktuelle Deloitte Studie „Global Human Capital Trends 2014“ zeigt, klafft in keiner der untersuchten Kategorien Wichtigkeit und Bereitschaft so weit auseinander wie bei der Fähigkeit der Manager zur Führungsaufgabe. Für Unternehmen kommt es nun darauf an, sich von starren Führungskräfteprogrammen zu verabschieden und das Thema integrativ anzugehen: von der frühzeitigen Vorbereitung der Nachwuchsführungskräfte über die stete Weiterentwicklung der mittleren Führungsschicht bis hin zur Bindung der älteren Leitungsebene.

Work-Life-Kohärenz

Darüber hinaus werden Mitarbeiterfindung und -bindung über gezieltes Employer Branding sowie strategische Personalplanung und -entwicklung enorm aufgewertet. „Dabei geht es nicht um völlige Anpassung an die genannten Trends“, betont Rump. „Vielmehr müssen Unternehmen eine Balance finden zwischen dem, was nötig ist, und dem, was möglich ist.“ Den Aspekt der Balance erachtet auch Ulrike Hellert als erfolgsentscheidend: „Um kreativ sein zu können, bedarf es eines Ausgleichs“, so die Arbeitspsychologin. „Unternehmen müssen Rahmenbedingungen schaffen, die Dauerstress abbauen und den Beschäftigten Erholungsphasen ermöglichen, in denen sie ihre Ressourcen erneut aktivieren können.“ Hellert spricht in diesem Zusammenhang von einer Work-Life-Kohärenz, die beide Sphären verbindet, aber nötige Blaupausen zur Regeneration zulässt. Andernfalls droht der Workforce auf lange Sicht der Totalausfall. Das lässt sich schon jetzt an der gestiegenen Zahl psychischer Belastungen ablesen. „Viele Unternehmen gehen nach wie vor das Risiko ein, zu warten bis der Bogen überspannt ist“, so Hellert. Russisch Roulette mit Blick auf die demografischen Entwicklungen. Denn wer mit der Ressource Arbeitskraft nicht nachhaltig umgeht, der riskiert, dass die so überlebensnotwendige Innovationspipeline in kürzester Zeit versiegt.

Schlüsselelement Aus- und Weiterbildung

Um kontinuierlicher Überforderung vorzubeugen, kommt es darauf an, Stellen von vornherein passgenau zu besetzen, wie Sven Hille vom ifaa weiß: „Früher galt das Credo: Nur die Besten für jede Stelle. Das funktioniert in Zeiten des Fachkräftemangels und der Überalterung der Gesellschaft nur noch bedingt. Unternehmen müssen stärker differenzieren, welche Fähigkeiten für welche Position gebraucht werden, um eine Stelle anforderungsgerecht besetzen zu können.“ In dieser Hinsicht tut sich schon so einiges. Vor allem mittelständische Unternehmen rüsten auf und versuchen sich beispielsweise über Altersstrukturanalysen systematisch auf die veränderten Rahmenbedingungen – aktuell und in Zukunft – einzustellen. Einen weiteren wichtigen Baustein bildet die kontinuierliche Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter: „Eine Aufgabe der Unternehmen ist es, ihre Mitarbeiter im Rahmen des lebenslangen Lernens zu befähigen, mit den technologischen Entwicklungen und der enormen Wissensdynamik Schritt zu halten“, so Hille. Betriebliche Weiterbildung wie bei Festo am Produktionsstandort Rohrbach (Saarland) setzt dabei auf interne Aus- und Weiterbildung, bedient aber gleichzeitig den regionalen wie überregionalen Markt. „Die Unternehmen wissen, dass es sinnvoller ist, externe Einflüsse zu nutzen, als sozusagen nur im „eigenen Saft" zu schmoren", so Frank Umlauf. Darüber hinaus macht Festo Weiterbildung zur Führungsaufgabe. „Mit Ausnahme einzelner zentraler Themen ist es entscheidend, die Weiterbildung nicht in der Personalabteilung anzusiedeln, sondern im Verantwortungsbereich der direkten Führungskraft, um ihr die nötige Relevanz zu geben. Die Weiterbildung des Mitarbeiters bei Festo ist Bestandteil der Zielvereinbarung zwischen Mitarbeiter und direkter Führungskraft."

Mensch bleibt im Zentrum

Der Wandel der Arbeitswelt bietet neue Möglichkeiten – Innovationspotenziale, neue Märkte, flexibles Arbeiten, spannende Arbeitsinhalte. Jetzt ist Anpassungsfähigkeit gefordert - von Unternehmen und Beschäftigten gleichermaßen. Genauso wie vor 100 Jahren, als es darum ging, die Werkbänke der großen Industrieanlagen zu „humanisieren“, sind auch heute die Arbeitsbedingungen an den Menschen anzupassen – damit sie in neuen Arbeitsverhältnissen und Berufen auch künftig gut arbeiten können.

„Eigene Beschäftigungsfähigkeit als Sicherungsanker“

Ein Interview mit Prof. Dr. Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) in Ludwigshafen, über die Arbeitswelt von morgen.

Im heutigen Hyper-Wettbewerb stehen Unternehmen unter immensem Innovationsdruck. Kreativität wird zur Schlüsselressource, neue Erwerbsformen kommen auf den Plan. Was verändert sich noch? Welche Trends bestimmen die Arbeitswelt der Zukunft?

Prof. RumpWir haben zehn Trends im Blick, die sich in drei Bereiche clustern lassen: technisch-ökonomisch, demografisch und gesellschaftlich. In ersteren fallen Aspekte wie die Globalisierung, der Wandel zur Innovations- und Wissensgesellschaft, aber auch das Thema Digitalisierung spielt hier stark mit. Im Bereich Demografie zeichnen sich die Alterung und Schrumpfung der Gesellschaft und die damit verbundene Nachwuchsknappheit sowie die Verlängerung der Lebensarbeitszeit als Trends ab. Auf der gesellschaftlichen Trendebene spielen Nachhaltigkeit, Wertewandel durch die Generation Y, Individualisierung und Polarisierung eine gewichtige Rolle. Auf dem Arbeitsmarkt haben wir heute eine ganz klare Trennung hinsichtlich der Wissensintensität. Wem aktuelle Kompetenzen und die entsprechende Ausbildung fehlen, der hat kaum noch Möglichkeiten, Fuß zu fassen. Dem Fachkräfteengpass steht dadurch eine relativ hohe Sockelarbeitslosigkeit gegenüber. Die Mittelschicht erodiert langsam und das führt zu einer verstärkten Polarisierung. Diese Trends wirken sich in Kombination auf die Arbeitswelt aus, beeinflussen sich gegenseitig, widersprechen sich aber auch an einigen Stellen.

Welche Auswirkungen hat das veränderte Wettbewerbsumfeld auf Arbeitsprozesse und -organisation?

Prof. RumpDie Geschwindigkeit, mit der Veränderungen heute stattfinden, hat sich massiv erhöht. Darüber hinaus steigt der Komplexitätsgrad von Arbeit, Prozesse verdichten sich, Beschäftigte müssen mehr in kürzerer Zeit schaffen. Um im Hyper-Wettbewerb punkten zu können, dreht sich in Zukunft zudem alles um das Thema Innovation und Kosten. Dies schafft Druck von zwei Seiten und die divergierenden Pole zusammenzuführen, gehört zu den größten Herausforderungen von Unternehmen. Und zu guter Letzt brauchen Unternehmen Mitarbeiter, die nicht nur qualifiziert und kompetent, sondern auch motiviert sind und sich mit dem Arbeitgeber identifizieren, um diesen Herausforderungen auch jeden Tag standhalten zu können.

Unternehmen müssen sich ihrer Grenzen bewusst sein, aber auch der Möglichkeiten innerhalb ihrer Grenzen, um auf Trends einzahlen und sich sinnvoll anpassen zu können.
Professorin Jutta Rump

Welche Chancen ergeben sich dadurch für Unternehmen und Beschäftigte? Und welche Herausforderungen sehen Sie?

Prof. RumpChancen gibt es zahlreiche. Aufgrund der demografischen Entwicklung oder auch der Feminisierung haben Unternehmen einen wesentlich breiteren Blick auf den Arbeitsmarkt. Während früher an vielen Stellen eine homogene Rekrutierung im Vordergrund stand, wird heute wesentlich breiter gesucht, was die Vielfalt in Unternehmen erhöht. Dadurch eröffnen sich Potenziale für mehr Innovation durch unterschiedliche Perspektiven und Blickwinkel. Jeder dieser Trends stellt aber auch ein Risiko für Unternehmen dar, sofern sie sich nicht darauf einstellen und entsprechende Veränderungen vornehmen. Unternehmen, die ihre Anpassungsfähigkeit nicht entwickeln, laufen Gefahr, den Anschluss zu verlieren.

Wie sieht die Unternehmensrealität in Deutschland aus? Sind Unternehmen auf die neue Arbeitswelt eingestellt oder hinken sie hinterher? Wo sehen Sie Handlungsbedarf?

Prof. RumpDiese Veränderungen werden von den meisten Unternehmen zumindest anerkannt. Das spiegelt sich allerdings nicht unbedingt in konkreten Maßnahmen wider. Viele reden darüber, die wenigsten handeln. Dabei geht es nicht um eine völlige Anpassung an die genannten Trends, auch Geschäftsprozesse und -strukturen müssen berücksichtigt werden. Unternehmen müssen eine Balance finden zwischen dem Notwendigen und dem Möglichen. Bei einer Kundenstruktur, die eine gewisse Kernarbeitszeit der Mitarbeiter voraussetzt, hat ein Unternehmen natürlich nur begrenzte Möglichkeiten, sein Arbeitszeitmodell zu flexibilisieren. Unternehmen müssen sich deshalb ihrer Grenzen bewusst sein, aber auch der Möglichkeiten innerhalb ihrer Grenzen, um auf diese Trends einzahlen und sich sinnvoll anpassen zu können.

Wie verändern sich die Rahmenbedingungen für Beschäftigte? Sind Unsicherheit und ständiger Veränderungsdruck künftig Standard?

Prof. RumpArbeitsplatzsicherheit gibt es schon heute kaum noch. Beschäftigungssicherheit ist dagegen vor allem für viele mittelständische Unternehmen nach wie vor ein ganz wichtiges Asset, aber auch das wird im Wettbewerb „jeder gegen jeden“ immer mehr zur Herausforderung. Die eigene Jobfitness im Sinne der Beschäftigungsfähigkeit wird in diesem Kontext zum zentralen Sicherungsanker. Danach bemisst sich auch die Qualität eines Arbeitgebers: Nutzt er nur aus oder fördert er mit dem Mitarbeiter zusammen dessen Beschäftigungsfähigkeit, indem er Kompetenzen aufbaut, motiviert und dafür Sorge trägt, dass der Mitarbeiter gesund bleibt.

Welche „Art“ von Mitarbeiter wird also zukünftig gesucht? Welches Anforderungsprofil wird erwartet?

Prof. RumpDas lässt sich am besten mit dem Bild eines Dreiecks beschreiben. Die Spitze des Dreiecks bildet die Kompetenz des Mitarbeiters, und zwar fachlich, methodisch und sozial. Hinzu kommt eine grundlegende Motivation, die sich langfristig nur über Identifikation mit der Arbeit bzw. dem Arbeitgeber erreichen lässt. Mit dem Aspekt der Gesundheit ist das Dreieck komplett. Das Bild hat sich deutlich gewandelt. Früher lag der Hauptfokus vornehmlich auf der reinen Fachkompetenz, die anderen Aspekte waren eher ein nice-to-have. Heute bilden diese verschiedenen Anforderungen zusammengenommen die Grundvoraussetzung für Beschäftigungsfähigkeit in der modernen Arbeitswelt.

Welche Maßnahmen müssen Unternehmen ergreifen, um den Wandel der Arbeitswelt effektiv mitzugestalten?

Prof. RumpEs gibt verschiedene Handlungsfelder. Zunächst einmal gilt es, die Führungskräfte sozusagen auf Spur zu bringen. Damit steht und fällt alles. Führungskräfte sind am nächsten am Mitarbeiter dran. Ihnen muss klar sein, welche Trends und Entwicklungen auf die Unternehmen in den nächsten Jahren zukommen, um ihre Führungsaufgabe entsprechend erfüllen zu können. Darüber hinaus brauchen Unternehmen eine strategische Personalplanung. Sie müssen eine Vorstellung davon haben, wie sich ihr Personalbedarf, aber auch ihr Personalbestand in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickelt. Das wird von vielen Unternehmen bereits in Angriff genommen, allerdings ist der Planungshorizont dabei häufig zu kurz gefasst. Als weitere Maßnahme kommt es mehr denn je darauf an, sich als Arbeitgeber glaubhaft am Markt zu positionieren, um Mitarbeiter zu gewinnen, aber auch zu halten. Das Stichwort ist hier Employer Branding. Aufgrund des erhöhten Veränderungstempos müssen Mitarbeiter zudem permanent auf der Höhe der Zeit gehalten werden. Und das funktioniert nur über das Etablieren entsprechender Personalentwicklungsmaßnahmen.

Das Veränderungstempo wird sich in Zukunft nur noch erhöhen. Wie sichern Unternehmen ihre Workforce gegen den Totalausfall ab?

Prof. Rump In diesem Zusammenhang sollten Unternehmen natürlich das Thema Gesundheitsmanagement bzw. Gesundheitsförderung im Blick haben. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die viel zitierte Work-Life-Balance. Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist ein ganz wesentlicher Entstresser. Am wichtigsten ist aber, Arbeitnehmer nach ihren Stärken und Talenten richtig einzusetzen. Das beginnt bei der Personalbeurteilung und reicht bis zu Personalentwicklung, Kompetenz- und Talent Management. Denn Zeitdruck, Veränderung und Stress werden in der richtigen Position von Mitarbeitern ganz anders wahrgenommen und können deutlich besser kompensiert werden.

Zur Person

...ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule Ludwigshafen. An der Ludwig-Maximilians-Universität München LMU lehrt sie im Executive Master-Studiengang Human Resource Management. Darüber hinaus ist sie Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen (IBE) – eine wissenschaftliche Einrichtung der Hochschule Ludwigshafen. Seit 2007 gehört sie zu den „40 führenden Köpfen des Personalwesens“ (Zeitschrift Personalmagazin) und zu den 8 wichtigsten Professoren für Personalmanagement im deutschsprachigen Raum.

„Weiterbildungs- und Schulungsbedarf steigen kontinuierlich“

Ein Interview mit Frank Umlauf, Leiter Marketing der Festo Lernzentrum Saar GmbH, über die zunehmende Bedeutung betrieblicher Aus- und Weiterbildungssysteme.

Die Arbeitswelt wandelt sich rapide, Technologisierung und Globalisierung sind hierfür wesentliche Treiber. Welche Rolle nehmen betriebliche Aus- und Weiterbildung in diesem Kontext ein?

UmlaufDie Ausbildung an und für sich hat sich nur wenig verändert. Die duale Ausbildung als ein deutsches System hat nicht nur weiterhin Gültigkeit, sondern wird international zunehmend als Erfolgsmodell geschätzt. Anders sieht es auf der Inhaltsseite aus. Die fachlichen Herausforderungen – insbesondere in technischen Berufen – sind deutlich anspruchsvoller geworden und eine gewisse Internationalisierung ist hinzugekommen. Zudem rückt die gezielte Förderung der Sozialkompetenz junger Auszubildender immer mehr in den Fokus. Bewährte Bildungsformate sind zwar gleichgeblieben, werden aber zunehmend ersetzt oder ergänzt durch digitale Lernformate. So sind Simulationssoftware und kurze digitale Lernvideos zu meist technischen Themen – sogenannte „Learning Tubes“ – mittlerweile fester Bestandteil in der Ausbildung bei Festo. Weiterbildung, Wissensstand und Befähigung bilden zunehmend eine echte Praxisbezogenheit und unterliegen zeitnahen Veränderungen. Digitale Medien und die Fähigkeit, damit umzugehen, sind hier unabdingbare Voraussetzung für den Beschäftigten.

Was sehen Sie darüber hinaus?

UmlaufDie Affinität zu anspruchsvoller (Lern-)Technik, die Verbreitung der englischen Sprache, Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit sowie Methoden- und Sozialkompetenz werden weiter zunehmen. Nicht unerwähnt bleiben darf in der Weiterbildung die deutlich gestiegene Privatinitiative, weil der Staat Aufgaben abgegeben hat. Bis vor etwa 15 Jahren wurden „Bildung“ und „Weiterbildung“ als durch Steuern finanzierte Aufgaben des Staates bzw. als Personalbudget-finanzierte Aufgaben des Unternehmens angesehen. Mittlerweile trifft die berufstätige Privatperson sehr bewusst die Entscheidung für ihre Weiterbildung – und damit für eine mögliche Entwicklung der eigenen Karriere.

Weiterbildung wird heute als notwendiger Bestandteil der Unternehmensstrategie betrachtet, um mit den rasanten technologischen Entwicklungen überhaupt mithalten zu können.
Frank Umlauf

Das Festo Lernzentrum gibt es nun schon seit 20 Jahren. Was waren die Beweggründe für eine eigene Bildungseinrichtung?

UmlaufWachstum bedeutet immer auch Qualifizierung. Das Festo Lernzentrum wurde auf dem Werks- und Produktionsgelände der Konzernmutter Festo AG & Co. KG erstellt. Zum damaligen Zeitpunkt waren dort rund 1300 Mitarbeiter beschäftigt – heute sind es rund 2600. Der Eigentümerfamilie war klar, dass mit einem Mengenwachstum auch qualitatives Wachstum einhergehen musste. Dies war eine der ursprünglichen Aufgaben des Lernzentrums.

Ihre Bildungseinrichtung dient nicht nur der internen Aus- und Weiterbildung, sondern bedient auch den regionalen und überregionalen Markt. Warum? Welches Konzept steckt dahinter?

UmlaufUnser Anspruch war von Anfang an, dass sich das Festo Lernzentrum selbst tragen und am Markt behaupten können sollte. Das setzt die Öffnung zum freien Markt voraus, um sich Wettbewerbern stellen und im freien Spiel der Kräfte die Qualität der eigenen Leistungen austesten zu können. Nur so entstehen Innovationskraft und Effizienz.

Wie ist das Festo Lernzentrum organisiert?

UmlaufDas Lernzentrum läuft als gemeinnützige GmbH und ist Partner für Training und Consulting sowohl intern für die Konzernmutter Festo AG & Co. KG als auch extern orientiert für andere Unternehmen und Privatpersonen. Dabei haben wir fünf strategische Geschäftsfelder: Ausbildung/Verbundausbildung, Seminare und Lehrgänge, Vermietung, Fördermittel sowie Consulting. Im Bereich Ausbildung und Verbundausbildung bilden wir sowohl selber aus als auch für andere Unternehmen, wenn diese beispielsweise einen von der IHK vorgegebenen Ausbildungsbereich nicht abdecken können. Seminare und Lehrgänge sind öffentlich zugänglich. Lehrgänge umfassen beispielsweise IHK- und staatliche Prüfungen. Der Bereich Consulting konzentriert sich vornehmlich auf die Produktion. Darunter fallen die Optimierung von Wertschöpfungsprozessen, das Einrichten von Pilotprojekten, aber auch die Weiterbildung von Führungskräften.

Der Bedarf an kontinuierlicher Weiterbildung ist in den letzten Jahren massiv gestiegen. Wie wirken sich die veränderten Rahmenbedingungen und das globale Wettbewerbsumfeld außerdem aus? Wie haben sich Aus- und Weiterbildung verändert?

UmlaufInsbesondere die Weiterbildung galt noch vor ein paar Jahren mehr oder weniger als Incentive. Heute hingegen wird sie als notwendiger Bestandteil der Unternehmensstrategie betrachtet, um mit den rasanten technologischen Entwicklungen überhaupt mithalten zu können. Weiterbildung wird bewusst in die Wertschöpfungskette integriert und lässt sich nicht mehr ersatzlos streichen. Mit der Globalisierung haben sich Aus- und Weiterbildung zudem internationalisiert, sodass Englisch als Unterrichtssprache heute normal ist. Workshops finden mithilfe technischer Unterstützung zunehmend virtuell statt, um Mitarbeiter an verschiedenen Standorten schulen zu können. Auch Ad Hoc-, Online- und E-Learning Angebote wie Blended Learning gewinnen immer mehr an Bedeutung. Die Virtual Academy von Festo bietet Mitarbeitern eine Art virtuelle Bibliothek an, in der Lerninhalte unter anderem mithilfe kurzer Videos vor- oder nachbereitet werden können.

Wo sehen Sie derzeit die größten Herausforderungen?

UmlaufWir stellen fest, dass die Wissensqualität der Auszubildenden vor allem in den technisch-naturwissenschaftlichen Fächern abnimmt. Zudem verändern sich Organisationsstrukturen, aber auch Wertschöpfungsketten in Unternehmen wesentlich schneller als früher. Entsprechend steigen Weiterbildungs- und Schulungsbedarf kontinuierlich.

Besonders der innovative Mittelstand investiert verstärkt in die Weiterbildung seiner Mitarbeiter. Welche Lehren können Sie ihnen aus Ihrer Erfahrung mit dem Festo Lernzentrum mit auf den Weg geben?

Umlauf.Grundsätzlich gilt: Es ist immer besser, externe Einflüsse zu nutzen, als alles selber zu machen und sozusagen im „eigenen Saft“ zu schmoren. Externe Referenten, die bereits mit mehreren Unternehmen zusammengearbeitet haben, können ihre Erfahrungswerte einbringen und offene Seminare haben den Vorteil, dass sie „Abteilungsblindheit“ vorbeugen und Teilnehmer bereits von Teilnehmern lernen können. Kooperationen unterstützen zudem den Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen und können als Impulsgeber fungieren, beispielsweise bei der Umsetzung neuer Konzepte. So ist das Festo Lernzentrum Mitglied des Personalentwicklungskreises (PE-Kreis), in dem sich mehrere Unternehmen aus der Region eigeninitiativ regelmäßig über verschiedene Aspekte der Personalentwicklung austauschen. Mit Ausnahme einzelner zentraler Themen ist es entscheidend, die Weiterbildung nicht in der Personalabteilung anzusiedeln, sondern im Verantwortungsbereich der direkten Führungskraft, um ihr die nötige Relevanz zu geben. Die Weiterbildung des Mitarbeiters bei Festo ist Bestandteil der Zielvereinbarung zwischen Mitarbeiter und direkter Führungskraft.

Zur Person

...ist seit 1997 im Festo Lernzentrum Saar GmbH und dort als Leiter Marketing sowie Leiter Geschäftsbereich Seminare, Lehrgänge und Raumvermietung tätig. Umlauf studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes und hat einen Abschluss als Diplomkaufmann.

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