Hyper-Wettbewerb: Alle gegen alle

Gut allein reicht heute nicht mehr. In neuen Zeiten des Hyper-Wettbewerbs gelten die Regeln von gestern nicht mehr. Eine Standortbestimmung der deutschen Wirtschaft.

Der Hyper-Wettbewerb verlangt radikale oder sogar disruptive Ansätze, das kontinuierliche Update der Angebotspalette allein reicht da nicht mehr aus.

Kein Stein bleibt mehr auf dem anderen. Satte Gewinnmargen, generationenübergreifende Kundenbindungen oder bewährte Vertriebswege – alles, was Unternehmern und Managern bis dato eigentlich lieb und teuer war, kann sich von heute auf morgen in Luft auflösen. Schuld daran ist der Hyper-Wettbewerb. Denn verkürzte Produktlebenszyklen, das überraschende Auftreten von Branchenneulingen, die Neupositionierung traditioneller Anbieter und sich ständig verändernde Marktgrenzen haben ein Umfeld geschaffen, das Experten gerne als hyperkompetitiv bezeichnen. Wer da nicht mithalten kann, dessen Tage sind häufig schnell gezählt.

Neue Wettbewerber verändern die Spielregeln

Nokia ist dafür ein Beispiel par excellence. Viel zu lange steckten die Finnen alle Ressourcen in die Verteidigung ihrer Marktführerschaft im Bereich der alten mobilen Telekommunikation und merkten dabei erst ziemlich spät, dass mit dem Aufkommen der Smartphones ein völlig neuer Markt entstanden war. Das Geschäft machten dann andere. Der Elektroautopionier Tesla dagegen ist ein Musterfall dafür, wie ein Newcomer innerhalb kürzester Zeit selbst so etablierten Anbietern von Edelkarossen wie BMW, Lexus oder Mercedes mit einem völlig anderen Technik-Konzept erfolgreich Kunden wegschnappen kann.

Klassische Barrieren gelten nicht mehr

„Die Tage, in denen Wettbewerbsvorteile durch Qualität, Kompetenz und Eintrittsbarrieren gehalten werden konnten, sind gezählt“, bringt Richard D'Aveni, Professor für Strategisches Management an der Amos Tuck School of Business in New Hampshire und zugleich auch „Erfinder“ des Begriffs „Hyper-Wettbewerb“, diese Situation auf den Punkt. Unternehmen, deren aktuelle Performance eher defizitär scheint, können morgen einen nie geahnten Aufstieg erleben und die Stars von heute verblassen im Rekordtempo, wenn sie sich nicht ständig neu erfinden. Der Hyper-Wettbewerb beschreibt damit Marktbedingungen, bei denen Wettbewerbsvorteile sehr schnell generiert werden, aber ebenso rasch wieder verschwinden.

Explosion der Konkurrenten

„Wettbewerb an sich ist ja eigentlich nichts Neues“, lautet dazu die Einschätzung von Dr. Christoph Weiss. „Es gibt ihn schon so lange, wie die Marktwirtschaft existiert“, so der Mitbegründer der Unternehmensberatung 10-PConsult AG in Zürich und Autor des Buches „Verdammt zur Spitzenleistung – Erfolg im Hyperwettbewerb“. „Doch hat sich die Situation durch einige ausschlaggebende Faktoren in den vergangenen zwei Jahrzehnten massiv verändert. Zum einen traten plötzlich zahlreiche neue Player aus Asien und anderen Regionen der Welt in den Wettbewerb mit ein, wodurch Überkapazitäten entstanden. Sehr viele und sich oftmals auch ähnelnde Produkte kamen auf die Märkte.“

Herausforderung auf mehreren Ebenen

Für die Unternehmen hieß das ganz konkret, dass die Zahl der Wettbewerbsarenen und Konkurrenten sich sprunghaft erhöhte – und zwar nicht nur auf regionaler oder nationaler Ebene, sondern global. „Zum anderen hat sich aber auch die Halbwertszeit von vielen Geschäftsmodellen deutlich reduziert.“ Ursache dafür ist das rasante Tempo, in dem Innovationen stattfinden und diese sich auf den Märkten durchsetzen. Aber beim Hyper-Wettbewerb geht es um mehr. „Der bloße Kampf um Marktanteile ist ein Kinderspiel im Vergleich zum Hyper-Wettbewerb, bei dem man in mehreren Arenen gleichzeitig herausgefordert wird“, ergänzt Dr. Ralph Scheuss. „Denn dieser wilde Wettbewerb dreht sich nicht mehr nur um das Produkt allein, sondern ebenfalls um Talente, Ressourcen, Geschäftsmodelle oder um Märkte“, so der Management Consultant und Wettbewerbsstratege aus St. Gallen.

Hyper-Wettbewerb auf regionaler Ebene

Von Software bis zu Softdrinks, von Mikrochips bis hin zu Kartoffelchips oder Finanzdienstleistungen und Airlines: dem Kampf aller gegen alle scheinen nur wenige entrinnen zu können. „Der Hyper-Wettbewerb betrifft eigentlich jede Branche, schließlich sind die Grenzen von einst heute offen“, glaubt Weiss. „Selbst auf regionaler Ebene lässt sich das beobachten, wenn beispielsweise Bäcker oder Metzger anfangen, sich zu filialisieren, weil sie ansonsten gegenüber der Konkurrenz durch die Supermärkte oder Discounter nicht länger bestehen können.“ Dennoch gibt es auch unter den Experten unterschiedliche Auffassungen über den Begriff und seine Auswirkungen. „Man muss aufpassen und darf den Begriff Hyper-Wettbewerb nicht allzu inflationär verwenden“, lautet dazu die Meinung von Ralf Dillerup. „Selbstverständlich sind in einigen Branchen wie der IT-Industrie sehr wohl die Wettbewerbsvorteile deutlich kurzlebiger geworden, aber de facto ist das nicht überall der Fall“, so der Professor für Betriebswirtschaft und Unternehmensführung an der Hochschule Heilbronn.

Kernkompetenzen im Zentrum

Zudem spielen revolutionäre Technologien kaum eine Rolle. Ebenso wenig berührt das Thema viele der sogenannten Hidden Champions in Deutschland. „Aufgrund ihrer kompetenzorientierten Strategien verfügen gerade einige dieser mittelständisch geführten Maschinenbauer im Südwesten über eine Quasi-Monopolstellung in ihrem ganz spezifischen Segment.“ Ihnen bereitet der Hyper-Wettbewerb daher kaum schlaflose Nächte. „Grundsätzlich kann keine Branche dieser Dynamisierung des Wettbewerbs entgehen“, glaubt dagegen Roland Eckert. „Wenn man jedoch davon ausgeht, dass die Digitalisierung auch in Zukunft ein wesentlicher Treiber des Hyper-Wettbewerbs sein wird, dann lässt sich sagen, dass insbesondere Finanzdienstleister und technologieorientierte Unternehmen, aber auch Medienunternehmen und der Handel besonders betroffen sein werden“, so der Professor für Internationales Management und Betriebswirtschaftslehre am Campus Stuttgart der EBC Hochschule.

Differenzierung ist alles

Um in den Zeiten von Hyper-Wettbewerb bestehen zu können, spielt die Größe eines Unternehmens nicht immer die entscheidende Rolle. „Sie wird aber dann relevant, wenn man weiteren Wettbewerb generieren möchte“, erklärt Professor Dillerup. „Justiert eine kleine Genossenschaftsbank ihr Geschäftsmodell neu, bleibt die Deutsche Bank gewiss gelassen und die Folgen sind eher überschaubar.“ Bei größeren Konzernen, deren Produkte gegenüber der Konkurrenz nur schwer zu differenzieren sind wie beispielsweise Adidas und Nike oder Coca Cola und Pepsi Cola, geht es aber nicht nur um das besser oder billiger, sondern vor allem um das „anders“. Wer sich nicht auf einen mörderischen Preiskampf einlassen will, hat nur eine Chance: Differenzierung. Der Hyper-Wettbewerb verlangt deshalb radikale oder sogar disruptive Ansätze, das kontinuierliche Update der Angebotspalette allein reicht da nicht mehr aus.

Mittelstand punktet mit Agilität

Dabei steht man unter dem Druck, das eigene Geschäftsmodell kontinuierlich zu überprüfen und zu erneuern. „Erfolg ist daher keine Frage der Größe, sondern von Agilität und Professionalität“, glaubt Scheuss. Der Wettbewerbsstratege sieht in diesem Kontext gerade den Mittelstand in einer gewissen Sandwichposition zwischen großen und kleinen Unternehmen. Doch das muss kein Nachteil sein: „Oftmals ergeben sich daraus auch Chancen, die es voll auszuspielen gilt. Dazu gehören unter anderem Wendigkeit, Kundennähe und Schnelligkeit. All dies zählt heute zu den zentralen Schlüsselerfolgsfaktoren.“ Auch für Professor Eckert spielt der Faktor Größe eine eher untergeordnete Rolle, selbst wenn größere Konzerne im Regelfall über ein besseres finanzielles Polster verfügen, um ihr Geschäft gegebenenfalls neu auszurichten. „Schließlich wird der Erfolg eines Unternehmens nicht allein durch seine Größe bestimmt, sondern insbesondere durch die strategische Differenzierung im Wettbewerb. Wichtiger werden vielmehr das strategische Geschäftsmodell und seine operative Umsetzung.“ Im Hinblick auf den Hyper-Wettbewerb beinhalten Wachstumsstrategien primär Angriffe auf die Wettbewerbsvorteile der Konkurrenz und sind weitaus weniger auf die Verteidigung der eigenen Kernkompetenzen ausgerichtet. Erfolg hat vor allem derjenige, der die Initiative ergreift und den Status quo in einer Weise verändert, wie er für die Konkurrenz schwer vorhersehbar ist.

Das Ende der Unternehmensstrategie?

Angesichts des herrschenden Hyper-Wettbewerbs sowie immer kürzerer Innovationszyklen scheint es nahezu unmöglich, überhaupt noch Unternehmensstrategien für einen längeren Zeitraum zu entwickeln. „Die Zeiten des langfristigen Planens sind wohl endgültig vorbei“, meint auch Scheuss. „Doch wer nun glaubt, dass das Thema Strategie damit abgehakt sei, der irrt gewaltig. Gerade in den wilden Businesskonstellationen, wie sie aktuell durch den Hyper-Wettbewerb hervorgebracht werden, spielt das smarte strategische Agieren eine erfolgskritische Rolle.“

Immer auf der Suche

In diesem Zusammenhang kommt dem Dialog mit dem Kunden eine Schlüsselrolle zu. Denn Hyper-Wettbewerb bedeutet ebenfalls, sich ständig neu erfinden zu müssen. Das können Unternehmen nicht immer mit den eigenen Ressourcen leisten. Wer überleben will, muss sich in mancher Hinsicht nach außen öffnen und bereit sein, Experimente zu wagen. Konsumgüterhersteller Procter & Gamble entwickelt bereits heute fast die Hälfte seiner neuen Produkte in der Crowd und Fiat hat sich auf das Experiment eingelassen, das Design eines neuen Fahrzeugs für den südamerikanischen Markt im Netz mitgestalten zu lassen. Auch Coca Cola fordert seine Kunden auf, an der Ausgestaltung der Marke mitzuarbeiten. Auf diese Weise werden sogar die Kunden zu Akteuren im Hyper-Wettbewerb.

„Erfolg bestimmt sich nicht allein durch Größe“

Interview mit Prof. Dr. Roland Eckert, Professor für Internationales Management und Betriebswirtschaftslehre am Campus Stuttgart der EBC Hochschule, über das neue Umfeld des globalen Hyper-Wettbewerbs.

Der Kampf um Marktanteile ist für jedes Unternehmen ja heute schon recht hart. Was aber bitte ist dann unter dem Stichwort Hyper-Wettbewerb zu verstehen?

Prof. EckertUnter Hyper-Wettbewerb versteht man im Allgemeinen die zunehmende Dynamisierung des Wettbewerbs. Das heißt, für Unternehmen wird es immer schwieriger, erfolgreich zu sein und auch zu bleiben. Wettbewerbschancen entstehen viel schneller als früher, Wettbewerbsvorteile jedoch verschwinden ebenso schnell wieder.

Ist eigentlich jede Branche von dem wachsenden Druck betroffen, dass alles schneller gehen soll? Oder gibt es da Unterschiede?

Prof. EckertGrundsätzlich kann keine Branche dieser Dynamisierung des Wettbewerbs entgehen. Wenn man jedoch davon ausgeht, dass die Digitalisierung auch in Zukunft ein wesentlicher Treiber des Hyper-Wettbewerbs sein wird, dann lässt sich sagen, dass insbesondere Finanzdienstleister und technologieorientierte Unternehmen, aber auch Medienunternehmen und der Handel betroffen sein werden.

Hyper-Wettbewerb hat zur Folge, dass sich ein Unternehmen sowohl weiter im traditionellen Branchenwettbewerb behaupten muss als auch in zusätzlichen branchenübergreifenden Wettbewerbsarenen.
Professor Roland Eckert

Inwieweit spielt die Größe eines Unternehmens eine Rolle dabei, ob ein Unternehmen im Zeitalter des Hyper-Wettbewerbs bestehen kann?

Prof. EckertDieser Faktor spielt im Hyper-Wettbewerb eher eine geringere Rolle. Schließlich wird der Erfolg eines Unternehmens nicht allein durch seine Größe bestimmt, sondern insbesondere durch die strategische Differenzierung im Wettbewerb. Wichtiger werden vielmehr das strategische Geschäftsmodell und dessen operative Umsetzung.

Was bedeutet Hyper-Wettbewerb eigentlich konkret für den Mittelstand?

Prof. EckertKonkret bedeutet Hyper-Wettbewerb für den Mittelstand, dass nun auch kleine und mittelständische Unternehmen in ihren angestammten Märkten zunehmend mit neuen und überraschend auftretenden Wettbewerbern rechnen müssen. In diesem Zusammenhang wird dann zunehmend die Frage nach dem besseren Geschäftsmodell relevant werden.

Angesichts des Hyper-Wettbewerbs scheint es doch nahezu unmöglich, Unternehmensstrategien für einen längeren Zeitraum zu entwickeln. Wie kann man da überhaupt noch langfristig planen?

Prof. EckertLangfristige Planung umfasst immer auch das Denken in strategischen Szenarien. Zusätzlich muss das strategische Denken selbst wieder deutlich an Relevanz gewinnen. Das wiederum setzt aber zugleich die Fähigkeit voraus, zum alleinigen zahlenorientierten Shareholder Value- oder zum operativen Denken wieder eine gewisse Distanz zu entwickeln.

Hyper-Wettbewerb lässt die traditionellen Grenzen zwischen den einzelnen Branchen obsolet werden. Computerbauer werden plötzlich Kfz-Zulieferer oder mischen die Musikindustrie auf. Was heißt das jetzt für ein Unternehmen, wenn von allen Seiten Konkurrenz drohen kann?

Prof. EckertDas ist ein überaus wichtiger Aspekt. Hyper-Wettbewerb hat zur Folge, dass sich ein Unternehmen sowohl weiter im traditionellen Branchenwettbewerb behaupten muss als auch in zusätzlichen branchenübergreifenden Wettbewerbsarenen, die – manchmal überraschend – an Bedeutung gewinnen. Durch vernetzte Produkte oder Dienstleistungen kommen völlig neue Wettbewerber ins Spiel. Diese Vielzahl an Wettbewerbsarenen setzt jedoch ein Denken voraus, das sich nicht allein auf die Produkte bezieht, sondern sich in einem breiteren Kontext ganz klar am Kunden und seinen Bedürfnissen orientiert. Daran schließen sich die Fragen an, welche Kompetenzen und Ressourcen ein Unternehmen überhaupt benötigt und in welchen Schlüsselprozessen zukünftig ein höherer Reifegrad erreicht werden muss.

Was muss ein Unternehmen in die Wege leiten, um optimal für den Hyper-Wettbewerb gerüstet zu sein?

Prof. EckertDa der Hyper-Wettbewerb den traditionellen Wettbewerb in den Bereichen Produkte, Kunden oder Märkte um die Ebene des strategischen Geschäftsmodells ergänzt, muss sich ein Unternehmen mit einer Vielzahl möglicher Szenarien beschäftigen. Im Mittelpunkt sollte dabei immer die Frage stehen: Welcher Wettbewerber – auch jenseits der eigenen Branchengrenzen – besitzt relevante Fähigkeiten, Schlüsselressourcen oder auch das Markenimage, um in die eigenen angestammten Kundensegmente und Märkte eindringen zu können? Auf Basis dieses Wissens gilt es festzustellen, welche konkreten Gefahren für das eigene Produkt- oder Dienstleistungsangebot drohen und welche Maßnahmen oder auch Weiterentwicklungen im eigenen Unternehmen angestoßen werden müssen, um auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben.

Zur Person

...ist Professor für Internationales Management und Betriebswirtschaftslehre am Campus Stuttgart. Er war über 17 Jahre in leitenden Positionen in der Industrie und in der Unternehmensberatung in den Bereichen Controlling, Restrukturierung und Reorganisation tätig. Roland Eckert hat eine Vielzahl von Artikeln und Beiträgen auf den genannten Gebieten verfasst und befasst sich derzeit insbesondere mit Fragen zur erfolgreichen Umsetzung von Geschäftsmodellen und strategischen Programmen in Unternehmen.

„Der Trend zur Digitalisierung im Fahrzeug hält an“

Ein Interview mit Johann Hiebl, Leiter des Geschäftsbereichs Infotainment & Connectivity der Continental Division Interior.

Continental ist in einer sehr schnellen und wettbewerbsintensiven Branche unterwegs. Inwiefern haben Geschwindigkeit und Intensität des Wettbewerbs in den letzten Jahren zugenommen?

HieblEiner der wesentlichen Trends in unserer Branche ist die Verschmelzung von Fahrzeug- und Unterhaltungselektronik, d. h., man kann heute das Auto nicht mehr nur für sich allein betrachten. Die Entwicklungszyklen werden zusehends von der Unterhaltungsindustrie vorangetrieben, denn die Fahrzeuge sind immer mehr vernetzt und wir müssen uns mit den Zyklen beider Branchen auseinandersetzen. Dabei sind die Innovationszyklen in der Unterhaltungsindustrie wesentlich kürzer als im Automobilbau. Daher ist für uns als Zulieferer das Management der Schnittstellen seit geraumer Zeit zu einer zentralen Aufgabe geworden. Zugleich dürfen Sie nicht vergessen, dass Fahrzeuge nach wie vor in erster Linie dazu dienen, sicher von A nach B zu kommen. D. h., eine unserer wichtigsten Aufgaben ist es, neue Technologien zu evaluieren und so zu adaptieren, dass wirklicher Mehrwert entsteht für Fahrer und Passagiere. Für mich ist die Aufgabe der Überbrückung dieser beiden Welten sehr spannend – und die Zyklen dürften noch kürzer werden.

Was bedeutet das für Conti und wie reagieren Sie auf diese Entwicklung?

HieblWir haben uns mit einigen Firmen aus der Software- und IT-Branche wie beispielsweise IBM oder Cisco zusammengetan, um neue Funktionen zu schaffen. Schließlich verfügen diese Firmen über großes Know-how in der Verknüpfung von Funktionen im Fahrzeug mit den IT-Plattformen. Ein Beispiel ist die Verbesserung der Spracherkennung im Auto mit Hilfe der Cloud. Ziel dabei ist der natürliche Dialog zwischen Fahrer und Fahrzeug, um die Bedienung von Funktionen während der Fahrt intuitiv und sicher zu gestalten. In einem anderen Projekt mit Cisco kümmern wir uns um den Schutz von vernetzten Fahrzeugen vor Cyber-Angriffen. Das aus dem Alltag vieler bekannte Zauberwort heißt hier „Virtual Private Network“. Je sicherer ein vernetztes Fahrzeug, desto mehr Funktionen sind vorstellbar. Zum Beispiel: verbesserte Diagnose des Fahrzeugs, bei der das Fahrzeug im Falle eines Defekts von sich aus das richtige Ersatzteil vorbestellt.

Die Geschwindigkeit, mit der Connectivity ins Auto einzieht, nimmt derzeit drastisch zu.
Johann Hiebl

Das heißt, Sie beschäftigen sich schon länger mit der Online-Transformation, also dem Wandel des Fahrzeugs in einen „Computer auf vier Rädern“?

HieblIn der Öffentlichkeit wird die Digitalisierung von Fahrzeugen erst jetzt ein Thema, während die Branche selbst schon seit Jahren in unterschiedlichen Formen daran arbeitet. Dabei nimmt die Geschwindigkeit, mit der Connectivity ins Auto einzieht, derzeit drastisch zu. In den USA beispielsweise werden bereits in wenigen Jahren 100 Prozent der Neufahrzeuge mit kommunikationsfähigen elektronischen Systemen ausgerüstet sein. Spannend wird die Entwicklung derzeit insbesondere durch das große Interesse von Firmen aus der Unterhaltungsindustrie an diesem Markt.

Wie hat sich dadurch ihre interne F&E-Landschaft verändert?

HieblDie Digitalisierung beschäftigt uns schon lange, daher ist es nicht weiter verwunderlich, dass über 10.000 unserer Entwickler Softwarespezialisten sind und wir entsprechend manche Produkte schon lange im Programm haben. Beispielsweise bieten wir schon seit vielen Jahren in unserem Nutzfahrzeuggeschäft Dienstleistungen für Speditionen, mit denen sie gezielt Daten ihrer Fahrzeuge managen und Fahrzeugauswertungen vornehmen können. Dies ist aber nur eines von vielen Beispielen, da wir auf vielen verschiedenen Gebieten aktiv sind. Zur Verbesserung unserer Leistungsfähigkeit unterhalten wir auch Kooperationen mit Firmen im Silicon Valley. Wie gesagt, der Trend zur Digitalisierung im Fahrzeug wird anhalten und immer mehr bislang physische Funktionen werden als Software-Algorithmus dargestellt werden.

Derzeit scheinen in allen Branchen, in denen die Digitalisierung Einzug hält, die bisherigen Branchengrenzen zu verschwimmen. Wo sehen Sie Continental und die Automobilindustrie in diesem Kontext?

HieblDieser Trend ist definitiv sichtbar, aber niemand weiß, welche Technologie sich wie schnell durchsetzen wird und welche Entwicklungsschritte auf dem Weg durchlaufen werden. Eines der größten Entwicklungsziele der Branche ist derzeit das Konzept des automatisierten Fahrens, um sicherer und energiesparender zu reisen. Auch bei Continental sind wir sehr aktiv auf diesem Entwicklungsgebiet und arbeiten zum Beispiel eng mit BMW in einem gemeinsamen Projekt zusammen.

Wie bereiten Sie sich bei Continental auf die Organisation der Zukunft vor?

HieblWir haben in jeder unserer Divisionen eine Spezialabteilung, die sich mit Zukunftstechnologien und Markttrends beschäftigt. Wie wird unser Geschäft 2030 aussehen? Wie könnte die Interaktion mit dem Fahrer gestaltet sein? Welche Rolle wird die Spracherkennung spielen? Welche Informationen über den Fahrer benötigt man, um seine Wünsche oder die Situation zu verstehen? Außerdem haben wir eine zentrale Abteilung, die sich mit den Megatrends und den größeren Themenfeldern beschäftigt. Und wir arbeiten mit einigen Kunden an verschiedenen Themen, um weitere Trends aufzuspüren. Dabei experimentieren wir mit Technologien und arbeiten auch mit Partnern außerhalb der Fahrzeugbranche.

Hyper-Wettbewerb bedeutet auch, dass die Mitarbeiter in einem sich permanent wandelnden Umfeld großen Umbrüchen und Unsicherheiten ausgesetzt sind, die ein Unternehmen auffangen muss. Wie gehen Sie damit um?

HieblDieses Thema nehmen wir sehr ernst – und müssen dies auch angesichts der Tatsache, dass wir rund um den Globus 180.000 Leute beschäftigen. Wenn eine Branche sehr lange existiert, sind die Spielregeln klar und es erscheint alles in einem vergleichsweise ruhigen Fahrwasser. Da sich derzeit aber vieles im Umbruch befindet, haben wir bei Continental eine Initiative zur Weiterentwicklung unserer Unternehmenskultur gegründet. Wir bündeln darin einige Aktivitäten, mit denen wir das gegenseitige Vertrauen stärken, die Gewinnermentalität im Unternehmen fördern oder die Entscheidungsfreiheit entwickeln wollen, mit und in unseren Teams. Über Connext verfügen wir zudem über eine Art firmeninternes Facebook, über das sich verschiedene Communities bilden, die sich gegenseitig helfen und beispielsweise neue Mitarbeiter binnen kürzester Zeit auf einen Wissensstand bringen, der früher zwei bis drei Jahre in Anspruch genommen hätte – dabei lassen wir den Mitarbeitern möglichst viel Gestaltungsfreiheit. Unser Vorbild bei diesen Themen waren eigentlich die klassischen Internet Companies, an denen wir uns orientiert haben.

Zur Person

...ist seit 2012 Leiter der Business Unit Infotainment & Connectivity der Continental Automotive GmbH. Zuvor war er Segmentleiter im Geschäftsbereich Infotainment & Connectivity und setzte als Verantwortlicher für die Continental-Kampagne „Asia up!“ erfolgreich eine neue Vertriebskampagne für den Konzern durch. Johann Hiebl startete seine Karriere im ehemaligen Geschäftsbereich Automobiltechnik der Siemens AG, wo er zuletzt die Leitung des Vertriebssegments für die asiatischen Automobilkunden von Siemens VDO innehatte. Johann Hiebl studierte Elektrotechnik.

Linkliste