„Umsetzung der Mitarbeiterbeteiligung ist verbesserungsfähig“

Ein Interview mit Dr. Axel Czaya von der Universität der Bundeswehr in Hamburg.

Was veranlasst Unternehmen heute, ihren Mitarbeitern Beteiligungsmodelle anzubieten?

Dr. CzayaDas hat sicherlich viele Gründe. Zunächst vollzieht sich in vielen Unternehmen ein Wandel des Mitarbeiterbildes vom schlichten Auftragsempfänger, der innerhalb hierarchischer Strukturen mehr oder minder routinierte Tätigkeiten ausführt, zur mündigen Fachkraft, die mit ihren individuellen, emanzipierten und, wenn man so will, „quasi-unternehmerischen“ Entscheidungen Tag für Tag einen wertvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Dies findet seine natürliche Entsprechung in den erweiterten Formen der Teilhabe dieser Mitarbeiter am Unternehmen bzw. dessen Erfolg, und zwar auf materieller wie auf immaterieller Ebene. Eng verknüpft mit dem Wandel des Mitarbeiterbildes ist außerdem ein Wandel im Führungsstil und in der Unternehmenskultur, der sich z. B. durch Kooperation, Einvernehmlichkeit und Kommunikativität auszeichnet. Das Empowerment, die Teilhabe der Mitarbeiter, ein kooperativer Führungsstil und die entsprechende Unternehmenskultur sind, wie in der Literatur hinreichend dargelegt, die typischen Merkmale sogenannter „High-Performance Workplaces“ im Sinne von Jeffrey Pfeffer. Ein weiterer wichtiger Faktor ist der demografische Wandel. Gerade hochqualifizierten Fachkräften muss angesichts des sich geradezu täglich verschärfenden Fachkräftemangels buchstäblich „etwas angeboten werden“, um sie im Unternehmen zu halten.

Eine Studie des Deutschen Aktieninstituts und Ernst & Young kommt zu dem Schluss, dass Beteiligungen in erster Linie dazu dienen, die Motivation der Mitarbeiter zu verbessern und die Identifikation mit der Firma zu stärken. Eine bessere Eigenkapitalbasis streben nur 8 Prozent an. Würden Sie dem zustimmen?

Dr. CzayaDas deckt sich im Wesentlichen mit den vorläufigen Ergebnissen unserer eigenen Studie, die wir zur finanziellen Mitarbeiterbeteiligung derzeit in Deutschland durchführen. Die Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter wird fast ausnahmslos als ein wichtiger Grund dafür genannt, warum ein Modell der Mitarbeiterbeteiligung im Unternehmen eingeführt wurde. Während bei den Modellen der Erfolgs- und Gewinnbeteiligung (EGB) im Vergleich zu unserer Vorgängerstudie ein deutliches Wachstum zu verzeichnen ist, fristen Kapitalbeteiligungsmodelle trotz aller Bemühungen, deren Popularität zu steigern, in deutschen Unternehmen weiterhin eher ein Nischendasein.

Welche Formen der Mitarbeiterbeteiligung in welchen Ländern Verwendung finden, hängt von den institutionellen Rahmenbedingungen und dem Mindset der entsprechenden Akteure ab.
Dr. Axel Czaya

Warum, glauben Sie, haben diese Modelle neuerdings so stark Konjunktur bzw. hat sich das Interesse daran so erhöht?

Dr. CzayaNeben dem seit jeher lebhaften wissenschaftlichen Diskurs hat vermehrt auch die Politik das Thema für sich entdeckt. Dies äußert sich nicht nur in gesetzgeberischen Maßnahmen wie dem „Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetz“, sondern auch in Informationsinitiativen und praxisorientierten Hilfestellungen durch das Bundesministerium für Soziales und Arbeit. Diese Maßnahmen weisen durchaus in die richtige Richtung. Außerdem nimmt das Thema „Mitarbeiterbeteiligungen“ zurzeit auf EU-Ebene an Fahrt auf. Allerdings ist gerade in Deutschland das Bild bei der Mitarbeiterbeteiligung zwiespältig: Einerseits gibt es einen allgemeinen gesellschaftlichen Konsens, dass die Mitarbeiterbeteiligung grundsätzlich begrüßenswert sei, sowie politische Initiativen, die Popularität der Mitarbeiterbeteiligung zu steigern, einen lebhaften wissenschaftlichen Diskurs sowie ein spürbares Medieninteresse. Andererseits herrscht in Deutschland insbesondere in Hinblick auf die unterschiedlichen Formen der Kapitalbeteiligung noch immer eine eher schwach ausgeprägte Rezeption und Umsetzung in den Unternehmen vor.

Sie haben sich mit den Determinanten von Beteiligungsmodellen in verschiedenen Ländern beschäftigt. Zu welchen Ergebnissen sind Sie dabei gekommen?

Dr. CzayaWelche Formen der Mitarbeiterbeteiligung in welchen Ländern in welchem Ausmaß Verwendung finden, hängt nicht unwesentlich von den jeweiligen institutionellen Rahmenbedingungen und dem Mindset der entsprechenden Akteure ab. In Ländern wie beispielsweise den USA oder Großbritannien, in denen Selbstinitiative und unternehmerisches Handeln seit jeher einen hohen Stellenwert haben und der Staat sich mit Eingriffen in die Lebensführung seiner Bürger zurückhält, sind Mitarbeiterbeteiligungen und hierbei insbesondere die Modelle der Kapitalbeteiligung sehr viel weiter verbreitet als etwa in Deutschland. Allerdings wohnt dieser staatlichen Zurückhaltung auch ein Zwangsmoment inne: beispielsweise fällt in den USA die staatliche Altersvorsorge so niedrig aus, dass die private Vorsorge, wie beispielsweise über Kapitalbeteiligungen, eine Notwendigkeit darstellt.

Und wie steht Deutschland im Vergleich zu anderen europäischen Ländern da?

Dr. CzayaBei der Mitarbeiterbeteiligung steht Deutschland im europäischen Vergleich eher im Mittelfeld. Beispielsweise ist in Frankreich die EGB am weitesten verbreitet. Hierbei hatte der Staat, der in Frankreich im Vergleich zu den USA und Großbritannien eine deutlich stärkere Stellung einnimmt, bereits kurz nach Ende des zweiten Weltkriegs damit begonnen, die entsprechenden Beteiligungsmodelle durch eine geeignete Gesetzgebung und Anreize wie Steuererleichterungen zu fördern. Frankreich ist ein Beispiel dafür, wie der Staat durch die Setzung günstiger Rahmenbedingungen die Verbreitung der finanziellen Mitarbeiterbeteiligung nachhaltig fördern kann. Bei der Kapitalbeteiligung bewegt sich Frankreich allerdings wie Deutschland nur im europäischen Mittelfeld.

Welchen Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmenserfolg konnten Sie ausmachen?

Dr. CzayaDer positive Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmenserfolg wird in den einschlägigen Studien – also auch im Falle unserer Forschungsaktivitäten – mit schöner Regelmäßigkeit bestätigt. Meinungsverschiedenheiten herrschen in der wissenschaftlichen Gemeinde allerdings darüber, was Ursache und was Wirkung ist. Während das eine Lager der Ansicht ist, die Mitarbeiterbeteiligung wirke sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus, vertritt das andere Lager die Meinung, dass es erst der Unternehmenserfolg ermögliche, entsprechende Modelle einzuführen.

Konnten Sie Strukturen ausmachen, die für Mittelständler typisch sind und die den Erfolg dieser Unternehmensgruppe begründen könnten?

Dr. CzayaIn ihren jeweiligen Branchen, bei denen es sich oftmals um Nischen wie z. B. den Spezialmaschinenbau handelt, weisen Mittelständler mitunter eine außerordentliche, häufig historisch gewachsene Expertise auf, die gegenüber der Konkurrenz zuweilen ein Alleinstellungsmerkmal darstellt und sogar Marktführerschaft konstituiert. Sie zeichnen sich häufig durch kurze Entscheidungswege, einen mitunter familiären Führungsstil bzw. ein enges, z. T. familiäres Verhältnis nicht nur zu den Mitarbeitern, sondern auch zu den Kunden aus. Das häufig enge Verhältnis zwischen Unternehmensleitung und einer hochqualifizierten Belegschaft, die sich stark mit dem Unternehmen identifiziert, kann sich durchaus in einer erhöhten Neigung von Mittelständlern niederschlagen, Modelle der Mitarbeiterbeteiligung einzuführen.

Zur Person

Dr. Alex Czaya

...studierte Volkswirtschaftslehre an der Universität Hamburg und promovierte zum Thema „Europäische Normungspolitik“. Von 2010 bis 2013 war er Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre bei Univ.-Prof.Dr. Günther Ortmann bzw. Univ.-Prof. Dr.Markus Göbel. Seit August 2013 bearbeitet Axel Czaya als Wissenschaftlicher Mitarbeiter des Instituts für Personal und Arbeit bei Univ.-Prof. Wenzel Matiaske das von der Hans-Böckler-Stiftung geförderte Forschungsprojekt „Finanzielle Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland“.

„Mitarbeiterbeteiligung ist immer Teil eines Gesamtpakets“

Ein Interview mit Jörg-Uwe Goldbeck über Mitarbeiterbeteiligung als Teil des Employer Branding der GOLDBECK Gruppe.

Welche Rolle spielen die Mitarbeiter bei GOLDBECK?

GolbeckSie sind das Rückgrat des Unternehmens. Sie nehmen erfolgreich ihre Aufgaben wahr, entwickeln Produkte weiter, optimieren Prozesse und erzeugen Kundenzufriedenheit. Wir schenken unseren Mitarbeitern Vertrauen und setzen auf dezentrale Führung, denn wir sind davon überzeugt, dass beste Leistung und größte Freude bei eigenverantwortlichem Arbeiten entstehen. So haben wir das auch in unserer Unternehmensleitlinie festgeschrieben. Wichtig ist, dafür die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Wir geben den Freiraum, eigene Entscheidungen zu treffen und machen Mitarbeiter fit für anspruchsvolle Aufgaben. Und wir finden es nur fair, sie dann auch am Unternehmenserfolg zu beteiligen.

Bei GOLDBECK ist die Mitarbeiter- beteiligung fester Bestandteil einer umfassenden Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Förderung beruht.
Jörg-Uwe Goldbeck

Wie ist das System der Mitarbeiterbeteiligung im Gesamtgefüge der Unternehmensausrichtung positioniert?

GoldbeckDie Mitarbeiterbeteiligung ist sicherlich wichtig, aber sie kann natürlich nur eine Maßnahme unter vielen sein, die mithelfen, ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber zu machen. Bei GOLDBECK ist sie ein fester Bestandteil einer umfassenden Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Förderung beruht. Hinzu kommen zum Beispiel das Wissens- und Weiterbildungsmanagement durch unsere eigene Akademie „Campus“, Gesundheitsangebote, pragmatische Arbeitszeitmodelle und die Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, zum Beispiel durch eigene Kindergärten. Keine dieser Maßnahmen wirkt isoliert – alle greifen im Interesse unserer Mitarbeiter ineinander. Dahinter steckt das Wissen, dass nur die Gesamtheit der Rahmenbedingungen die Attraktivität und Verlässlichkeit eines Arbeitgebers ausmacht. Die einzelnen Elemente ergeben am Ende ein Gesamtpaket, das es bei GOLDBECK in Verbindung mit einer guten Grundvergütung gibt.

Sind die Unternehmensanteile mit einer Gewinnbeteiligung bzw. regelmäßigen Ausschüttungen verknüpft?

GoldbeckJa, das ist der Fall. Wir haben ein Berechnungsmodell entwickelt, das an den Unternehmensgewinn gekoppelt ist und in den vergangenen Jahren zu stattlichen Auszahlungen geführt hat – im Schnitt deutlich über 10 Prozent. Darüber hinaus erhält – unabhängig von der freiwilligen stillen Unternehmensbeteiligung – jeder Mitarbeiter eine Gewinnbeteiligung als Gehaltskomponente.

Was passiert, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt?

GoldbeckMitarbeitern, die das Unternehmen verlassen, weil sie in Rente gehen oder sich umorientieren, bezahlen wir natürlich ihren Anteil aus. Der Mitarbeiter erhält zum einen den Wert seiner Beteiligung, zum anderen einen Bonus in Höhe von 10 Prozent.

Spielt die Verzinsung an den Kapitalmärkten irgendeine Rolle bei Ihren Berechnungen?

GoldbeckNein, der Ausschüttungsbetrag ist an den Unternehmenserfolg gekoppelt und hat nichts mit den Leitzinsen zu tun. Im heutigen Umfeld wäre dies zwar für uns sicherlich günstiger, im schlechtesten Fall jedoch müssten wir dann auch bei einem Verlust Zinsen bezahlen und das widerspräche der Idee der Gewinnbeteiligung. In unserem Modell bemisst sich die Zahlung am unternehmerischen Erfolg des jeweiligen Geschäftsjahres. Im Falle eines negativen Ergebnisses würden wir auch nichts ausbezahlen. Diesen Fall hat es aber bislang noch nicht gegeben.

Zur Person

Jörg-Uwe Goldbeck

...ist Jahrgang 1968 und geschäftsführender Gesellschafter der GOLDBECK GmbH. Goldbeck absolvierte zunächst eine zweijährige Ausbildung zum Industriekaufmann bei der Möller Group in Bielefeld, anschließend studierte er Betriebswirtschaft an den Universitäten Bayreuth und Stirling (Schottland). Nach dem Studium arbeitete er zunächst in einer Frankfurter Unternehmensberatung, anschließend als Betriebswirt in der Hamburger Niederlassung der GOLDBECK GmbH. Seit 2000 ist er Mitglied der Geschäftsleitung der GOLDBECK GmbH, seit 2007 deren Vorsitzender.

„Mitarbeiterbeteiligung ist eine moralische Frage“

Ein Gespräch mit Dr. Axel Czaya von der Universität der Bundeswehr in Hamburg und Jörg-Uwe Goldbeck, Vorsitzender der Geschäftsführung der Goldbeck GmbH in Bielefeld.

Die Bandbreite von Beteiligungsmodellen reicht von der gelegentlichen Bonuszahlung bis zum ausgewachsenen „Employee-Buy-out“.

Wir sprechen heute über das Thema Gerechtigkeit am Arbeitsplatz bzw. gerechte Entlohnung von Leistung. Mitarbeiterbeteiligung gilt als ein Weg, Gerechtigkeit zu schaffen. Was war die Motivation hinter der Einführung einer solchen bei Goldbeck?

GoldbeckDie Einführung liegt schon 30 Jahre zurück und war die Entscheidung meines Vaters und der weiteren Geschäftsführer. 1984 befand sich die Baubranche in einer schwierigen Phase – und damit auch unsere Firma. Das Unternehmen musste sich neu definieren und entschloss sich zu dem Schritt vom Stahlbauunternehmen hin zum Anbieter schlüsselfertiger Gebäude, die in elementierter Bauweise errichtet werden. Dieses modulare System ist noch heute der Kern unseres Geschäfts. Als flankierende Maßnahme suchte man damals nach einem Instrument, das die Mitarbeiter längerfristig an das Unternehmen binden sollte. Alle, die mitmachten und das neue Konzept unterstützten, sollten am Erfolg beteiligt sein. Gleichzeitig hatte die Einführung der Mitarbeiterbeteiligung zu dieser Zeit auch einen finanziellen Hintergrund, da sie Eigenkapital bildete.

Mitarbeiterbeteiligungen gelten in bestimmten Fällen als Form des Eigenkapitals. Welchen Weg haben Sie gewählt?

GoldbeckVon dieser Ursprungsvariante sind wir inzwischen abgerückt. Bei uns wird heute eine Mischform aus Erfolgs- und Gewinnbeteiligung gelebt – ein Modell der stillen Beteiligung. Nach den geltenden gesetzlichen Regelungen sind die Gelder aus dieser Form der Mitarbeiterbeteiligung weder Eigenkapital noch haben sie Eigenkapital ersetzenden Charakter.

Herr Czaya, Sie beschäftigen sich wissenschaftlich mit dem Thema Mitarbeiterbeteiligung. Welche Gründe zur Einführung eines solchen Systems begegnen Ihnen am häufigsten?

Dr. CzayaIn praktisch allen Studien, die sich mit dem Thema beschäftigen, rangiert die Motivation der Mitarbeiter auf den vordersten Plätzen als Beweggrund dafür, ein Modell der Mitarbeiterbeteiligung einzuführen, d. h. die Antworten auf die Fragen, warum Unternehmen das machen und welche Hoffnungen sie damit verknüpfen, gehen genau in diese Richtung. Weitere wichtige Beweggründe für die Einführung der Mitarbeiterbeteiligung sind z. B. eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen, ein vermehrtes Denken in unternehmerischen Kategorien oder ein besseres Unternehmensklima – alles Faktoren, die dazu beitragen können, den Unternehmenserfolg zu verbessern.

Und geht dieses Kalkül auch auf?

Dr. CzayaEs gibt viele gute Beispiele für den Erfolg der Mitarbeiterbeteiligung, wie man beispielsweise in den einschlägigen Veröffentlichungen des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales nachlesen kann. Erfreulicherweise nimmt sich in letzter Zeit die Politik – nicht zuletzt auch auf EU-Ebene – vermehrt des Themas an. Trotz dieses politischen Engagements, eines regen wissenschaftlichen Diskurses und eines spürbaren öffentlichen Interesses wollen allerdings bestimmte Modelle, insbesondere der Kapitalbeteiligung, in Deutschland noch nicht so recht abheben. Allerdings ist die finanzielle Dimension der Mitarbeiterbeteiligung nicht der einzige wichtige Faktor.

Wie genau hat sich Ihr Modell der Mitarbeiterbeteiligung über die Jahre verändert?

GoldbeckWir haben unser Modell in den letzten 30 Jahren immer weiterentwickelt. Zum Beispiel bei der Glättung der Anteile oder der gezielten Förderung derjenigen Mitarbeiter, die nicht über ganz so hohe Einkommen verfügen, sodass möglichst viele mitmachen können. Etwa 50 Prozent unserer Mitarbeiter beteiligen sich an dem Modell.

Herr Czaya, welche anderen Modelle gibt es und welche davon sind besonders gängig?

Dr. CzayaPrinzipiell kann zwischen Erfolgs- und Gewinnbeteiligung auf der einen Seite und Kapitalbeteiligung auf der anderen Seite unterschieden werden, und es gibt Mischformen, zu denen auch das Modell der Firma Goldbeck zählt. Dieses Modell hat für den Mitarbeiter den Vorteil, dass er sehr wohl am Erfolg, nicht aber an den Risiken des Unternehmens teilhat. Neben der Erfolgs- und Gewinnbeteiligung gibt es die Leistungsbeteiligung, außerdem die Gewinnbeteiligung im engeren Sinne sowie die Ertragsbeteiligung. Im Prinzip können Unternehmen bei der Ausschüttung also dort ansetzen, wo ein bestimmter Mehrwert im Unternehmen erzeugt wird. Denkbar ist beispielsweise, bei der Kostenreduzierung anzusetzen und zu sagen: „Okay, dafür, dass Ihr so gut gearbeitet habt und die Kosten reduziert habt, geben wir Euch etwas von dieser Ersparnis zurück.“ Solche Dinge lassen sich durchaus machen – denkbar ist aber auch, sämtliche Mitarbeiter am Bilanzgewinn zu beteiligen. Das Gute ist, dass der Unternehmer aus einer ganzen Bandbreite von Beteiligungsmodellen das wählen kann, das seinen Interessen am nächsten kommt. Hierbei reicht das Spektrum von der gelegentlichen Bonuszahlung bis zum ausgewachsenen „Employee-Buy-out“.

Deutschland gilt im Vergleich zu Ländern wie Großbritannien in Sachen Mitarbeiterbeteiligung noch als relativ unterentwickelt. Ändert sich dies derzeit, weil wir auf eine neue Generation von Mitarbeitern stoßen, die andere Formen der Beteiligung am Unternehmen verlangt?

Dr. CzayaEs gibt in der Tat Unterschiede zwischen den Ländern, und hier liefert eine institutionelle Sichtweise gute Erklärungsansätze. „Institutionen“ werden in der Ökonomie aufgefasst als Sets von Regeln: einerseits „harte“ Regeln wie z. B. Gesetze, andererseits „weiche“ Regeln, die quasi kodiert sind in den Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Auf dieser Ebene zeigen sich immer sehr starke Unterschiede in den Erwartungen – zum Beispiel zwischen Deutschland und den USA. Die Amerikaner bauen seit jeher eher auf Eigeninitiative und auf Unternehmertum, der Staat hält sich zurück, auch was die Sozialleistungen anbelangt. Das erzeugt allerdings auch diesen latenten Druck, sich privat um die Altersvorsorge kümmern zu müssen. Daher spielt die Kapitalbeteiligung in den USA eine sehr viel größere Rolle als in Deutschland.

Welche Unterschiede sehen Sie darüber hinaus?

Dr. CzayaWenn man den institutionellen Gedanken konsequent zu Ende denkt, könnte man Deutschland – durchaus ein wenig überspitzt – als eine vergleichsweise risiko- bzw. veränderungsscheue Gesellschaft mit einem regelungslustigen Staat charakterisieren, in der unternehmerisches Handeln und Eigeninitiative eher gering geschätzt und neue ökonomische Kooperationsformen tendenziell behindert werden. So gesehen ist Deutschland kein gutes Pflaster für Beteiligungsformen, die unternehmerische Verantwortung und Risiken auf die Mitarbeiter übertragen. Auf alle Fälle ist die Kapitalbeteiligung in den USA deutlich weiter verbreitet als in Deutschland, beispielsweise auch als Instrument der Übergangsregelung. Meine Empfehlung lautet, sich bei Gelegenheit zwanglos mit den Gestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung auseinanderzusetzen, da deren Potenzial in der Regel bei weitem unterschätzt wird.

Wir reden also darüber, dass man ein Beteiligungsmodell permanent anpassen muss?

GoldbeckAuf jeden Fall. Wir haben das Modell 1984 eingeführt und seither hat sich in allen Lebensbereichen sehr viel verändert. Von daher kann man nicht erwarten, dass es genügt, ein Modell zu entwerfen, das dann für die Ewigkeit gemacht ist. Man entwickelt ein Grundkonstrukt, das man aufrechterhalten will, und dann beginnt die eigentliche Aufgabe - nämlich immer wieder zu prüfen, ob es denn so noch in die Zeit passt. Dies haben wir über die Jahre immer wieder getan.

Für Sie ist die Mitarbeiterbeteiligung also eine ganz klare Form der Beteiligung am Erfolg?

GoldbeckUnbedingt. Aus unserer Sicht ist klar, dass die Mitarbeiter den maßgeblichen Anteil am Erfolg tragen und dafür auch einen Bonus erhalten sollten. Denn letztendlich sind es ja sie, die erfolgreich ihre Aufgaben wahrgenommen, Produkte weiterentwickelt, Prozesse optimiert und Kundenzufriedenheit erzeugt haben. Wie weit dieser Anteil letztlich exakt reicht, darüber könnte man natürlich lange philosophieren, denn das ist unheimlich schwer zu greifen. Wir sehen es eher als eine moralische Frage.

v.l.: Dr. Axel Czaya, Moderator Hagen Behring (NORD/LB) und Jörg-Uwe Goldbeck