Sesselwechsel

Der Nachfolgenotstand bedroht viele mittelständische Firmen. Die Übernahme durch interne Führungskräfte kann da ein Ausweg sein und die Zukunft eines Unternehmens sichern.

Entscheidend für das Gelingen eines MBOs ist aber in allererster Linie das richtige Timing.

„Lottogewinner kauft die marode Firma seines Chefs.“ Mit dieser Schlagzeile berichtete vor einigen Jahren die französische Zeitung Le Parisien über eine nicht ganz alltägliche Übernahme einer Firma durch einen ihrer Mitarbeiter. Darüber hinaus zeigt das Beispiel auch, dass es beim Stabwechsel gerade in familiengeführten kleinen und mittleren Unternehmen durchaus mehr als nur einen Weg geben kann, um den Fortbestand zu sichern. Wie dringend dieses Problem ist, das belegen die Zahlen: Laut einer Schätzung des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn stehen für den Zeitraum bis 2018 rund 135.000 Unternehmen vor der Übergabe, weil sich ihre Eigentümer aus den unterschiedlichsten persönlichen Gründen aus dem Berufsleben verabschieden. Direkt betroffen davon sind über zwei Millionen abhängig Beschäftigte. Zwar übernehmen in 54 Prozent aller Fälle immer noch die eigenen Kinder oder andere Familienmitglieder danach das Ruder, doch der demografische Wandel und andere Faktoren sorgen dafür, dass diese familieninterne Lösung kontinuierlich an Bedeutung verliert.

Vermehrter Zugriff auf externe Führungskräfte

Dies bestätigt eine Umfrage von TNS Emnid, in der 63 aller Familienunternehmer angaben, dass ihr Nachwuchs andere berufliche Interessen verfolgt; bei kleineren Firmen mit bis zu 49 Mitarbeitern waren es sogar 86 Prozent. Bereits in 29 Prozent der Übertragungen greift man daher auf externe Führungskräfte zurück und in 17 Prozent auf Mitarbeiter im eigenen Unternehmen – Tendenz weiter steigend. Auch bietet der Generationenwechsel vielen Führungskräften die Möglichkeit, im Rahmen eines Management-Buy-out den Schritt in die Selbständigkeit zu wagen und selbst im Chefsessel Platz zu nehmen.

Hohe Akzeptanz bei der Belegschaft

Gründe dafür, warum gerade das MBO eine interessante Option für alle Beteiligten sein kann, gibt es viele. „Der Nachfolger kennt meist sowohl den Alteigentümer als auch das Unternehmen bereits seit vielen Jahren aus erster Hand“, erklärt Dr. Nadine Schlömer-Laufen. „Das heißt, er oder sie kann die Schwächen und die Potenziale des zur Übernahme anstehenden Unternehmens sehr gut einschätzen. Ebenso kennt aber auch der Alteigentümer seinen potenziellen Nachfolger sowie dessen Kompetenzen und Fähigkeiten bestens“, so die Projektleiterin am IfM. Der Vorteil eines MBOs liegt vor allem darin, dass die neue Führung im Wesentlichen der alten entspricht und deshalb in den meisten Fällen das Vertrauen sowie die Akzeptanz der Belegschaft genießt. Das gewährleistet ein hohes Maß an Kontinuität und erhöht zugleich die Erfolgschancen.

Wichtige Stellschrauben für den Erfolg

Entscheidend für das Gelingen eines MBOs ist aber in allererster Linie das richtige Timing. Denn nur wer rechtzeitig die Weichen stellt, kann ohne Zeitdruck nach einem potenziellen Käufer in den eigenen Reihen suchen oder gar auf eine externe Lösung zurückgreifen. Auch kann spätes Handeln dazu führen, dass einen die geringe zur Verfügung stehende Zeitspanne zu Preisnachlässen zwingt. Experten veranschlagen daher allein für die Planung des Besitzerwechsels im Rahmen eines MBOs einen Zeitraum von mindestens zwei Jahren. Die Stärken eines Unternehmens lassen sich so recht genau erfassen und alle relevanten Daten transparent machen. Auch kann man in dieser Phase noch korrigierend eingreifen und Schwachstellen beseitigen, was sich wiederum positiv auf den Wert eines Übernahmeobjekts auswirkt. Anschließend stellen in einer intensiven Due Diligence Phase die Interessenten noch einmal alle Finanzzahlen sowie rechtliche und steuerliche Aspekte auf den Prüfstand. Und je früher eine Bank in diese Prozesse mit eingebunden wird, um die vernünftige Finanzierung eines MBOs auf die Beine zu stellen, desto mehr Zeit bleibt für die gegenseitige Vertrauensbildung zwischen neuen Eigentümern und Kapitalgebern.

Fester Ausstiegstermin wichtig

„Der Faktor Zeit ist für alle Nachfolgen wichtig“, betont Schlömer-Laufen. „Schließlich stellt die Vorbereitung der Nachfolge den Alteigentümer wie auch den potenziellen Nachfolger vor Aufgaben, die nicht zum Alltagsgeschäft gehören. Nicht jeder kann oder möchte sich aber einen Berater leisten, der auf diese Fälle spezialisiert ist.“ Der Verkauf an die bereits bestehende Geschäftsleitung ist für den bisherigen Inhaber gewiss die akzeptablere Form der Veräußerung, weil so eher gewährleistet wird, dass das Unternehmen kompetent und ganz im Sinne seines Gründers weitergeführt wird. In der eigentlichen Übergangsphase kann es sogar sinnvoll sein, wenn der Alteigentümer noch einige Monate beratend zur Seite steht, sich dann aber, wie auch im Falle der Übergabe an den eigenen Nachwuchs, definitiv zurückzieht. Problematisch wird es jedoch immer dann, wenn kein eigentlicher Nachfolger gesucht wird, sondern eher so etwas wie ein Denkmalpfleger. Das Nicht-Loslassen-Können seitens eines Seniors, der sich an sein Lebenswerk klammert und zu Interventionen neigt, kann einen reibungslosen Übergang durchaus noch torpedieren. „Letztlich ist es aber auch wichtig, einen festen Ausstiegstermin für den Alteigentümer festzulegen. Schließlich fällt diesem erfahrungsgemäß die Trennung von seinem Unternehmen häufig recht schwer.“

Ostdeutschland vorn

Je weniger Nachfolger in der eigenen Familie oder in Form von externen Interessenten vorhanden sind, desto häufiger sind MBOs zu beobachten. Hierzulande gibt es da ein klares Ost-West-Gefälle. „Demnach finden in Ostdeutschland MBOs signifikant häufiger statt als in den westlichen Bundesländern“, weiß Schlömer-Laufen zu berichten. „Ein Grund hierfür ist, dass es für die ostdeutschen Unternehmen nur wenige andere Alternativen oder Übernahmeinteressierte gibt.“ Des Weiteren sehen viele Führungskräfte in einem von ihnen getragenen MBO eine Alternative zur Arbeitslosigkeit, wenn ansonsten das Unternehmen abgewickelt wird.

„Der Faktor Zeit ist für alle Nachfolgen wichtig“

Interview mit Dr. Nadine Schlömer-Laufen, Projektleiterin am Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn.

Was macht einen MBO als Nachfolgeregelung eigentlich besonders interessant?

Dr. Schlömer-LaufenDer Nachfolger kennt meist sowohl den Alteigentümer als auch das Unternehmen bereits seit vielen Jahren aus erster Hand. Das heißt, er oder sie kann die Schwächen und die Potenziale des zur Übernahme anstehenden Unternehmens sehr gut einschätzen. Ebenso kennt aber auch der Alteigentümer seinen potenziellen Nachfolger sowie dessen Kompetenzen und Fähigkeiten bestens. Daher verwundert es auch nicht, dass Banken das Kreditausfallrisiko bei unternehmensinternen Nachfolgen als niedrig einschätzen. Dies gilt umso mehr, wenn der Mitarbeiter aus einer leitenden Position heraus das Unternehmen übernimmt.

Ist ein besonderes Vertrauensverhältnis zwischen Alteigentümer und interessiertem Manager eine der Grundvoraussetzungen?

Dr. Schlömer-LaufenEin gutes Vertrauensverhältnis ist zweifellos eine wichtige Voraussetzung für eine Nachfolge – insbesondere, wenn eine Einarbeitungszeit für den Nachfolger geplant ist oder der Zeitpunkt der Übergabe noch nicht unmittelbar bevorsteht. Allerdings zeigen unsere Untersuchungen ebenfalls, dass die Suche und Auswahl eines passenden Nachfolgers nicht zufällig erfolgt, sondern gezielt: So verfolgen viele Alteigentümer Ziele wie „Erhalt der Arbeitsplätze“ oder „Weiterführung des Unternehmensnamens“ beim Verkauf des Familienunternehmens. Deshalb wird unter den eigenen Mitarbeitern dann auch nicht jeder Interessent tatsächlich als Nachfolger in Betracht gezogen.

Die Einigung auf einen Kaufpreis sowie die Finanzierung der Übernahme sind für familienexterne Nachfolgen die größten Hindernisse eines MBOs.
Dr. Nadine Schlömer-Laufen

Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Größe eines Unternehmens und der Häufigkeit von MBOs?

Dr. Schlömer-LaufenNein, diesen Zusammenhang scheint es nicht zu geben.

Finden MBOs in einigen Branchen besonders häufig statt?

Dr. Schlömer-LaufenNein, auch einen solchen Zusammenhang können wir bis dato nicht nachweisen. Was sich jedoch zeigt, ist ein Ost-West-Gefälle. Demnach finden in Ostdeutschland MBOs signifikant häufiger statt als in den westlichen Bundesländern. Ein Grund hierfür ist, dass es für die ostdeutschen Unternehmen nur wenige andere Alternativen bzw. Übernahmeinteressierte gibt. Dies führt schließlich dazu, dass die Eigentümer, selbst wenn sie diese Nachfolgelösung selten von Beginn an präferiert haben, dann doch ihre Mitarbeiter auf deren potenzielles Nachfolgeinteresse ansprechen. Unsere Fallstudien in Ostdeutschland zeigen zudem, dass Motive wie die drohende Arbeitslosigkeit ebenfalls eine Rolle bei der Entscheidung der Mitarbeiter spielen, das Unternehmen ihres ehemaligen Chefs zu übernehmen.

Welche Motive haben Manager eines Unternehmens, sich auf das Wagnis MBO einzulassen?

Dr. Schlömer-LaufenUnternehmertum ist immer ein Wagnis – egal, ob eine Person ein Unternehmen übernimmt oder neu gründet. Denn abhängig von der Rechtsform haftet letztendlich der Eigentümer mit seinem Privatvermögen. Ein großer Vorteil des MBOs ist, dass insbesondere langjährige Mitarbeiter sowohl die Unternehmensstrukturen als auch die Potenziale und Schwächen genau kennen. Externe Nachfolger beispielsweise haben diesen Vorteil nicht. Wenn zudem der unternehmensinterne Nachfolger bereits in der Geschäftsführung tätig war, dürfte der Schritt in die Selbstständigkeit dann nicht mehr allzu groß sein.

Was sind Ihrer Beobachtung zufolge die größten Hindernisse auf dem Weg zu einem erfolgreichen MBO?

Dr. Schlömer-LaufenDie Einigung auf einen Kaufpreis sowie die Finanzierung der Übernahme sind für familienexterne Nachfolgen die größten Hindernisse. Insbesondere für Privatpersonen stellt die Finanzierung eine immense Herausforderung dar. Es wundert daher auch nicht, dass sie die Gruppe unter denjenigen Übernahmeinteressierten bilden, die am häufigsten irgendwann ihre Nachfolgepläne aufgeben. Ein drittes Hindernis kommt hinzu, wenn ursprünglich eine familieninterne Lösung präferiert worden war. Wenn sich diese dann als nicht realisierbar erweist, kann es zeitlich schwierig werden, einen der Mitarbeiter, der vielleicht auch noch keine Führungsrolle innehatte, auf eine solche Aufgabe vorzubereiten.

Welche Rolle spielt dabei der Faktor Zeit?

Dr. Schlömer-LaufenDer Faktor Zeit ist für alle Nachfolgen wichtig. Schließlich stellt die Vorbereitung der Nachfolge den Alteigentümer wie auch den potenziellen Nachfolger vor Aufgaben, die nicht zum Alltagsgeschäft gehören. Nicht jeder kann oder möchte sich aber einen Berater leisten, der auf diese Fälle spezialisiert ist. Anders als bei familieninternen Nachfolgen müssen bei familienexternen Nachfolgen zumeist auch noch weitere Fragen wie zum Beispiel der Kaufpreis und dessen Finanzierung geklärt werden. Daher sollte – insbesondere jedoch für familienexterne Nachfolgelösungen wie ein MBO – frühzeitig mit entsprechenden Vorbereitungen begonnen werden. Letztlich ist es aber auch wichtig, einen festen Ausstiegstermin für den Alteigentümer festzulegen. Schließlich fällt diesem erfahrungsgemäß die Trennung von seinem Unternehmen häufig recht schwer.

Zur Person

Dr. Nadine Schlömer-Laufen

...ist seit 2013 Projektleiterin beim Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn. Zuvor war sie beim IfM als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig. Schlömer-Laufen machte ihren Abschluss zur Diplom-Kauffrau an der Albertus-Magnus-Universität in Köln und promovierte anschließend an der Universität Siegen.

„Konzept und Expertise überzeugten die Treuhand“

Ein Interview mit Hartmut Möckel, kaufmännischer Geschäftsführer und Gesellschafter der FAM Magdeburger Förderanlagen und Baumaschinen GmbH.

Herr Möckel, die FAM zählt zu den Weltmarktführern für Tagebau- und Schüttgutumschlagstechnik. Nach der Wende sah es zunächst sehr schlecht aus, dann haben Sie den Betrieb übernommen und ihn wieder aufgebaut. Wie haben Sie den Turnaround geschafft?

MöckelDie FAM in Magdeburg existierte bereits vor der Wende im Kombinat TAKRAF, das aus einem Verbund von 26 Unternehmen bestand. Bis dahin produzierten wir ausschließlich Gurtbandförderer und verfügten somit über einige Kundenbeziehungen. Dies half uns nach der Wende, zumindest einen gewissen Grundpuls an Aufträgen zu halten, weil wir an diese Beziehungen anknüpfen konnten. Nichtsdestotrotz brach der Großteil der Märkte im Osten über Nacht weg und wir mussten im Jahr 1990 neue Märkte finden.

Wie ging es dann weiter? Was brachte den Turnaround?

Möckel1990 wurde das Kombinat TAKRAF in eine AG umgewandelt und 1991 dann der Treuhand unterstellt. Da ich seit 1978 bei FAM gearbeitet habe und überzeugt vom langfristigen Erfolg des Unternehmens war, habe ich mich gemeinsam mit Partnern mit einem FAM- Privatisierungskonzept direkt bei der Treuhand um das Unternehmen beworben. Es war eine sehr spannende Situation, denn selbstverständlich waren wir nicht die einzigen Bewerber für das Unternehmen. Doch unser Konzept und wohl vor allem unsere Expertise und Erfahrung in dem Unternehmen selbst überzeugten die Treuhand offensichtlich, denn wir bekamen den Zuschlag. Heute sind wir zwei geschäftsführende Gesellschafter, im Hintergrund gibt es noch eine Beteiligungsgesellschaft.

Innovation spielt eher eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger ist für uns, dem jeweiligen Kunden die passende Lösung für seine Spezialaufgabe bieten zu können.
Hartmut Möckel

Welche Veränderungen haben Sie damals vorgenommen und wie haben Sie FAM in Magdeburg wieder auf Vordermann gebracht?

MöckelWir haben uns zunächst sehr genau überlegt, wo wir mit dem Unternehmen hin möchten und welche Chancen wir insgesamt auf den Weltmärkten sehen. Trotz allem waren wir sehr selbstbewusst, was die technischen Fähigkeiten und unsere Expertise angeht, und wir waren auch überzeugt davon, dass sich das Produktportfolio hier noch erweitern lassen würde.

Was haben Sie konkret verändert?

MöckelWir haben den Bereich Fördertechnik langfristig gezielt ausgebaut und uns auf fördertechnische Anlagen, also den Anlagenbau, konzentriert. Wir mussten leider aber auch einige Betriebsteile schließen und zu drastischen Maßnahmen greifen. Dabei haben wir zunächst die Zahl der Mitarbeiter von 1.700 hier am Standort Magdeburg auf 388 reduziert – dies war ein sehr harter Schnitt, der uns nicht leicht fiel, aber er war die notwendige Voraussetzung, da das Unternehmen sonst komplett in die Insolvenz gegangen wäre. Der nächste Schritt war die Internationalisierung unserer Kundenbasis, denn wir hatten zunächst ausschließlich Projekte bei Unternehmen aus der deutschen Energiewirtschaft.

Wie sieht das Sortiment heute aus?

MöckelUnser Produktportfolio umfasst Tagebautechnik, Lagerplatztechnik sowie Schiffsbe- und -entladetechnik. Das Sortiment reicht vom Schaufelradbagger über den Absetzer auf Raupen, mobile Förderbrücken, von Gurtförderern bis hin zu Schiffsbeladern und Anlagen zum Asche-Handling. Will sagen: Überall auf der Welt, wo Schüttgüter umgeschlagen oder ein Tagebau betrieben wird, sind unsere Produkte gefragt. Auf diese Weise haben wir in den vergangenen fast 25 Jahren zusammen mit unseren Kunden ein riesiges Sortiment aufgebaut und eine völlig neue Produktstruktur entwickelt. Erfreulicherweise zeigt sich dies auch in der Mitarbeiterstruktur, denn heute beschäftigen wir wieder 1.800 Mitarbeiter weltweit.

Wie haben Sie Ihr Geschäftsmodell verändert?

MöckelWir setzen inzwischen auf eine gesunde Mischung aus Neugeschäft und kontinuierlicher Betreuung im After Sales durch die Versorgung unserer Kunden mit Ersatzteilen und der Bereitstellung von Service. Den Anteil dieses Geschäftszweigs möchten wir langfristig gern auf 40 Prozent steigern. Denn bei einer Lebensdauer unserer Produkte von 30 bis 40 Jahren ist dieses Geschäftsfeld äußerst attraktiv. In der Regel handelt es sich dabei um Verschleißteile für unsere Produkte, die sich im Laufe der Zeit abnutzen und ersetzt werden müssen.

Ihre Produkte sind außergewöhnlich breit und auch lang – und damit wohl nur schwerlich für den Kompletttransport geeignet. Wie läuft der Transport zum Endkunden ab?

MöckelWir fertigen die Einzelteile hier in Magdeburg vor – und zwar so, dass man sie noch innerhalb Deutschlands transportieren kann. Anschließend bringen wir sie in Häfen, so zum Beispiel nach Bremen, wo sie vor dem Export noch einmal soweit montiert werden wie möglich. Anschließend werden sie ausgeliefert und in den Ländern vor Ort zusammengebaut.

In vielen anderen Branchen stehen auch Hidden Champions heute unter Druck durch neue Konkurrenten. Wie verhält es sich in Ihrer Branche?

MöckelBislang gibt es noch keine wirklichen globalen Wettbewerber und die Kunden kaufen bei Herstellern überwiegend aus Deutschland. Unsere größten Konkurrenten sind ebenfalls aus Deutschland – man kennt sich. Das heißt zwar nicht, dass es nicht den Versuch geben könnte, in dieses Geschäftsfeld einzusteigen, bislang allerdings sind wir in der glücklichen Lage, dass es noch keinen Anbieter aus einem Schwellenland gibt, der unsere Produkttiefe und -vielfalt darstellen könnte.

Welche Rolle spielen Innovation und Entwicklung?

MöckelDas Grundprodukt ist relativ gesetzt, Innovation spielt eher eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger ist für uns, dem jeweiligen Kunden die passende Lösung für seine Spezialaufgabe bieten zu können. Zu den Trends, an denen wir selbst auch derzeit arbeiten, zählen die Entwicklung einer noch optimaleren Wartungsfreundlichkeit, bessere Standzeiten und Bedienbarkeit, die Entwicklung eines Steuerungsumfelds und die optimierte Montage. Hier sind wir permanent dabei, unsere Produkte zu verbessern. Zudem spielt seit geraumer Zeit der Energieverbrauch angesichts steigender Preise eine wachsende Rolle.

Wie würden Sie Ihre Kernkompetenzen beschreiben?

MöckelWir haben ein sehr starkes Engineering und finden für unsere Kunden die optimalen Lösungen. Zudem sind wir als Mittelständler äußerst flexibel und können schnell auf neue Anforderungen reagieren. Vor allem aber haben wir hier in Magdeburg eine hervorragend ausgebildete und motivierte Belegschaft – das macht uns sehr optimistisch für die Zukunft.

Zur Person

Hartmut Möckel

ist seit 1990 kaufmännischer Geschäftsführer und Gesellschafter der FAM Magdeburger Förderanlagen und Baumaschinen GmbH. Möckel ist seit 1978 für das Unternehmen tätig und in seiner jetztigen Funktion verantwortlich für Finanzen, Controlling, Organisation und IT sowie Personalwesen und Recht der FAM Gruppe. Möckel studierte Wirtschaftswissenschaften mit der Fachrichtung Rechnungsprüfung und Statistik an der Universität Leipzig.

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