„Einzelwissen muss zu Unternehmenswissen gebündelt werden“

Ein Gespräch mit Carsten Knoth, Geschäftsführer der Köster GmbH in Osnabrück, über Formen und Zukunft der betrieblichen Weiterbildung.

Herr Knoth, das Köster-Prozess-System® (KPS) ist Ihre „Roadmap“ in die Zukunft. Wie genau würden Sie es beschreiben?

KnothDie Köster GmbH hat sich die Erfahrungen der Automobilindustrie zu eigen gemacht und daraus eine für die Bauindustrie vollkommen neue Produktionsmethode entwickelt: Sie baut nicht projekt-, sondern prozessorientiert. Ziel des Köster-Prozess-Systems® (KPS) ist es, mit einer schlanken Bauproduktion Effizienz und Qualität auf der Baustelle deutlich zu steigern. Konkret heißt das, dass wir den gesamten Planungs- und Bauablauf in allen Details abbilden und mit verbindlichen, standardisierten Prozessen eine zuverlässige Projektsteuerung für alle Bauvorhaben erreichen. So stellen wir eine maximale Sicherheit durch größtmögliche Transparenz des Bauablaufs sicher – ohne Verschwendung und mit vorbeugender Qualitätskontrolle. Für unsere Kunden heißt das: kürzere Bauzeiten bei geringeren Kosten und technisch perfekter Ausführung sowie größtmögliche Integration.

Welche Rolle spielt das Wissensmanagement auf Ihrem Weg in die Zukunft?

KnothDer intelligente Umgang mit Wissen ist ein entscheidender Faktor für unseren Erfolg – aus vielerlei Gründen. In der Bauindustrie, wo kein Auftrag wie der andere ist, leben wir in hohem Maße von den Erfahrungen vergangener Projekte. Diese Erfahrungen müssen im Sinne eines Best-Practice-Managements systematisch gesammelt und verfügbar gemacht werden. Zudem sind wir eine dezentral aufgestellte Unternehmensgruppe, deren insgesamt 1.500 Mitarbeiter sich auf 18 Niederlassungen verteilen. Unsere Aufgabe als Geschäftsführung ist es, dieses Einzelwissen zu einem Unternehmenswissen zu bündeln und wiederum jedem Mitarbeiter zugänglich zu machen. Auch das betreiben wir sehr systematisch. In unserem Intranet bilden wir das Unternehmenswissen in einer Vielzahl von Dokumenten und Steuerungsprozessen ab, die nicht nur technische Lösungen und Prozess-Standards zum Inhalt haben, sondern auch alltägliche Dinge wie Leitfäden für Baustellenwerbung oder für monatliche Bewertungen.

Wer Mitarbeiter heute langfristig entwickeln will, braucht einen partnerschaftlichen Ansatz, denn autoritär Getriebene funktionieren nicht mehr.

Wie machen Sie das Wissen möglichst vielen Mitarbeitern zugänglich?

KnothWie ein Mitarbeiter generell das Thema Wissensmanagement betreibt, hat tendenziell etwas mit Alter und Sozialisierung zu tun – aber nicht nur. Denn der Wille, sich oder eine Vorgehensweise zu verändern, kann davon völlig unabhängig sein. Bei der Köster GmbH arbeiten viele Experten, häufig in informellen Strukturen, und da stellt sich natürlich die Frage, wie man deren Wissen möglichst vielen Mitarbeitern im Unternehmen zugänglich machen kann. Hier können neue Technologien durchaus als Treiber dafür wirken, Wissen allen zugänglich zu machen und jeden so daran partizipieren zu lassen. Also geht es für den einzelnen Mitarbeiter konkret um die Frage, wie er sein Wissen für die Organisation nutzbar machen kann. Die Beschäftigung damit verändert auch die Wahrnehmung von Erfolg und davon, wie er entsteht.

Welche Entwicklung sehen Sie in Sachen betriebliches Wissensmanagement?

KnothWir erleben ganz klar, dass sich die Schwerpunkte verschieben, denn der eben erwähnte kooperative Ansatz gewinnt heute immer mehr Anhänger. Allerdings müssen die Erwartungen geklärt werden, damit er erfolgreich ist. Und natürlich sind heute andere Aspekte wichtig als noch vor zehn oder gar 20 Jahren, weil sich das Umfeld verändert hat und damit auch die übliche Praxis, wie Wissen weitergegeben wird. Wer Mitarbeiter heute langfristig entwickeln will, braucht einen partnerschaftlichen Ansatz, denn autoritär Getriebene funktionieren nicht mehr. Dies wird auch in den nächsten zehn Jahren noch die entscheidende Aufgabe bleiben. Zudem gewinnt die Transformation aus dem persönlich Erlebten in den beruflichen Alltag zusehends an Bedeutung. Sie gelingt aber noch nicht immer so gut. So ist beispielsweise der Transfer des Umgangs mit sozialen Medien in den Beruf nach wie vor schwierig.

Sie meinen, die Trennung zwischen Beruflichem und Privatem löst sich insgesamt auf?

KnothVielleicht nicht komplett, aber die strikte Trennung zwischen Privatem und Arbeit löst sich definitiv auf. Dies ist mit Sicherheit einer der langfristigen Trends, die man kanalisieren und positiv nutzbar machen muss. Im Bereich Wissenstransfer beispielsweise ist die Nutzung sozialer Medien ja sehr wünschenswert. Wir haben aber die Erfahrung gemacht, dass man die Mitarbeiter auch an die Hand nehmen und ihnen zeigen muss, wie dies funktionieren kann.

Wie helfen Sie Ihren Mitarbeitern dabei, diese Kluft zu überwinden?

KnothNun, es gibt verschiedene Stellschrauben. Wir versuchen in erster Linie, Weiterbildungsmaßnahmen sowohl während als auch außerhalb der Arbeitszeit zu finden, die der Mitarbeiter gemeinsam mit seiner Führungskraft festlegt. Insbesondere in Bezug auf die Maßnahmen in ihrer Freizeit muss man den Mitarbeitern aber vermitteln, dass es nicht darum geht, Arbeitszeit einzusparen, weil es keine Ganztagsseminare mehr gibt, sondern sie sich die E-Learning-Inhalte ansehen können, wenn sie Zeit haben – also, dass es auch einen Vorteil für sie hat. Allerdings muss man auch die Führungskräfte mitnehmen und sie dazu anleiten, gemeinsam mit den Mitarbeitern zu überlegen, was wichtige Maßnahmen sein könnten. Der Prozess muss wirklich dual sein. Zudem muss der Mitarbeiter in der Lage sein, es aktiv nachhalten zu können. Wenn dieser Prozess gut etabliert ist, entwickelt sich das Learning positiv.

Welche Rolle spielt die Personalentwicklung dabei?

KnothWir betrachten diesen Punkt als besonders wichtig, um auch als Arbeitgeber attraktiv zu sein – und zwar für alle Mitarbeiter quer durch alle Alterssegmente. Angesichts der demografischen Herausforderung, vor der wir stehen, liegt der Kern der Personalentwicklung heute darin, die im Unternehmen vorhandenen Talente zu fördern und sie vor allem bei ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen, damit sie möglichst lange an Bord bleiben. Fähige Mitarbeiter sind für uns ein essentieller Baustein unseres Erfolgs.

...ist seit 2004 kaufmännischer Geschäftsführer der Köster GmbH, der Baresel GmbH sowie Vorstand der Köster Holding AG. Ab 2002 war er als Geschäftsführer in der Lebensmittelindustrie tätig. Nach seinem Studium arbeitete Carsten Knoth ab 1993 als Prüfungsleiter und Seniormanager bei internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern. Er studierte Betriebswirtschaftslehre in Gießen.

„In der betrieblichen Weiterbildung gibt es keine Standards"

Ein Gespräch mit Dr. Sibylle Peters, Lehrstuhlinhaberin für Betriebliche Weiterbildung und Personalentwicklung an der Universität Magdeburg (1994-2011).

Beim Stichwort „Engineered in Germany“ stellt sich die Frage, wie die Zukunft von F&E in Deutschland aussieht?

PetersWir durchleben derzeit in der Tat einen Wandel oder Paradigmenwechsel von „Made in“ zu „Engineered in“. Hintergrund ist die Tatsache, dass die Produktion in Deutschland in vielen Branchen unter Wettbewerbsbedingungen unrentabel ist und die Fertigung daher im Ausland stattfindet. Dennoch hat die Krise gezeigt, dass die Exporttätigkeit des verarbeitenden Gewerbes insgesamt immer noch sehr hoch ist. Von daher sehe ich es derzeit noch als Trend, dass „Made in“ verlagert und „Engineered in“ ausgebaut wird. Und damit ist der Bereich F&E gemeint, denn konkret entfallen 90 Prozent der Aufwendungen von F&E in Deutschland auf das verarbeitende Gewerbe.

Wie wirkt sich dieser Wandel auf die Rahmenbedingungen für betriebliches Lernen und Weiterbildung aus?

PetersDiese Frage kann man kaum allgemein beantworten, denn es kommt darauf an, wo die Produkte gebaut werden. In Ländern wie Brasilien beispielsweise funktionieren Dinge wie E-Learning oder Weiterbildung nicht so einfach wie anderswo. Das heißt, hier müssen Unternehmen ihre Vorgehensweise sehr genau planen. In Deutschland wiederum ändern sich die Rahmenbedingungen für die Ingenieure, die die Produkte hier entwickelt haben. Sie müssen sich künftig noch mehr auf Flexibilität einlassen, das heißt, sie müssen vor Ort Überführung und Einarbeitung in die Fertigung selbst übernehmen und den Transfer gestalten. Sie müssen vor Ort erklären, wie aus der Entwicklung von Produkten in Projektstrukturen nun die Fertigung z. B. in Brasilien erfolgen soll, wo Mitarbeiter eingestellt werden, die noch gar nicht mit der industriellen Fertigung vertraut sind.

Die betriebliche Weiterbildung ist in den letzten Jahren sehr heterogen geworden und gleichzeitig auf eine hohe Kooperation untereinander angewiesen.

Wie können Unternehmen dies gestalten?

PetersEs gibt hier kein standardisiertes Vorgehen – vielmehr sind Zwischenschritte erforderlich. So ist denkbar, dass Mitarbeiter aus Brasilien dann z. B. in Werken in Italien und Spanien lernen, wie die Produktfertigung verlaufen soll. Anschließend übernehmen sie dann die Einarbeitung in brasilianischen Werken. Dabei geht es weniger um E-Learning und Weiterbildung, sondern um Einarbeitungen, die sich wochenlang in Werken in Italien oder Spanien erstrecken und von den Ingenieuren selbst angeleitet sein müssen. Dies lässt sich jedenfalls nicht ohne weiteres standardisieren. Lediglich Großunternehmen denken darüber nach, ob und wie sich solche Einarbeitungen standardisieren lassen. Dabei haben solche Einarbeitungen auch die Steuerung sozialer Prozesse sehr stark zu berücksichtigen.

Das heißt, wir reden auch über Umgang und Pflege von betrieblichem Wissen. Wie lässt sich das am besten organisieren?

PetersWenn wir das wüssten, wüssten wir in der Tat schon viel. Die betriebliche Weiterbildung ist in den letzten Jahren – nicht zuletzt durch die Informations- und Wissensgesellschaft – sehr heterogen geworden und gleichzeitig auf eine hohe Kooperation untereinander angewiesen. Dazu gehört auch, dass wir heute stärker über die Transfermöglichkeiten des Gelernten nachdenken. Es geht nicht um den Transfer von der Theorie in die Praxis – das war gestern. Zurückliegende Aktivitäten im Kontext von Wissensmanagement konzentrierten sich ausschließlich auf Datenbanken, sie waren dem Versuch geschuldet, organisierte Wissensbasen zu schaffen, wie z. B. Wissenslandkarten, Projekthandbücher etc., die zum Teil zur Anwendung kommen, sofern sie für jeweilige Aufgaben relevant sind. Ihr Transfer ist jedoch schwierig – Sie bleiben Dokumente und es bedarf des personenbezogenen Wissens.

Was bedeutet Wissenstransfer dann heute?

PetersIn erster Linie heißt das heute, die wechselseitige Wirkung und die Kooperationserfordernisse zu reflektieren und zu modellieren. Für die Weiterbildung im Unternehmen werden heute stärker berufliche, betriebliche und akademische Formen für die Entwicklung des personenbezogenen Wissens für Anschlussfähigkeiten und für die Umsetzung in der Praxis benötigt. Dies ist ein Ergebnis der zunehmend wissensbasierten Tätigkeiten. Die jeweiligen Aufgaben gestalten sich in Prozessstrukturen und werden dort dann mit individuellen Designs – also Ausgestaltungen – versehen. Schließlich kommt in der Prozessbearbeitung das implizite Wissen zum Tragen.

Wie wichtig ist das „vernetzte Wissen“ von Gruppen und Organisationen und wie lässt es sich effektiv verbessern?

PetersDiesem Aspekt kommt eine immer größere Bedeutung zu, denn der Umgang mit verschiedenen Wissensformen erfordert neue Instrumente und Methoden, jenseits von Standardisierungen herkömmlicher betrieblicher Weiterbildung. Diese wird zwar nicht obsolet, aber es ist heute notwendig, mit informellem Wissen offener und nutzbringender umgehen zu können. Hier kommt dem Mitarbeiter als verantwortlichem Akteur eine entscheidende Rolle zu. So werden in internen Meetings und Strategieworkshops, die in regelmäßigen Abständen für alle verpflichtend sind, Designs, Leitlinien sowie Ziellinien festgelegt, die per se eine begrenzte Reichweite haben.

Welche Rolle spielt dann die Vernetzung?

PetersWissen kommt nur in der Kommunikation und Vernetzung zum Tragen, die individuelle Anwendung von Wissen ist heute nicht mehr hinreichend zielführend. So erfordert die wissensbasierte Arbeit mehr Freiheitsgrade mit klaren Grenzen in Organisationen, während wissensintensive Arbeit eine weitgehende Aufgabenfreiheit für die Arbeit in F&E-Projekten, aber auch in Organisationsprojekten erfordert.

Gibt es Unterschiede im Wissensmanagement zwischen Mittelstand und Konzernen?

PetersGroße Firmen haben Datenbanken und Dokumentationen zum Wissensmanagement angelegt, die sich allerdings nicht durchgängig als zukunftssicher und flexibel im Nutzen erwiesen haben. KMU und Mittelständler könnten hier mehr Chancen dahingehend haben, dass diese Organisationen einen geringeren Komplexitätsgrad aufweisen und daher Prozesse flexibler in Bewegung gesetzt werden können. Man kennt den entsprechenden Ansprechpartner, es herrscht weniger Anonymität und es bedarf keines Riesenapparates, der veränderte Prozesse einleiten soll. Der Erfahrungsaustausch unter den Mitarbeitern setzt flexibler und effektiver ein.

... studierte Soziologie und Erziehungswissenschaft/Erwachsenenbildung in Münster und hatte zuletzt die Professur für Betriebliche Weiterbildung und Personalentwicklung im Institut für Berufliche Bildung und Betriebspädagogik der Fakultät für Humanwissenschaften der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg inne. Schwerpunkte ihrer Forschungsarbeit waren Führungskräftenachwuchsentwicklung, Wissens- und Projektmanagement sowie die Themen „Gender“ und „Diversity“. Gegenwärtig hat Dr. Peters eine Gastdozentur und ist Lehrbeauftragte an der Technischen Universität Berlin, aktuelle Forschungen betreibt sie zur Arbeitszeitsouveränität in Projektorganisationen.

„Lernangebote verändern sich derzeit rasant“

Ein Gespräch mit Dr. Sibylle Peters, Lehrstuhlinhaberin für Betriebliche Weiterbildung und Personalentwicklung an der Universität Magdeburg (1994-2011), und Carsten Knoth, Geschäftsführer der Köster GmbH in Osnabrück.

Das Thema dieser Ausgabe lautet „Engineered in Germany“. Zu den großen Pluspunkten Deutschlands im internationalen Vergleich zählt mit Sicherheit das hohe Fachwissen. Werden wir uns hierzulande künftig auf Forschung und Entwicklung konzentrieren?

PetersWir durchleben derzeit tatsächlich einen Wandel bzw. Paradigmenwechsel von „Made in“ zu „Engineered in“. Da die Produktion in Deutschland unter den globalen Wettbewerbsbedingungen in vielen Branchen unrentabel wird, wird immer noch Fertigung ins Ausland verlagert. Dennoch ist natürlich der Export des verarbeitenden Gewerbes aus Deutschland insgesamt sehr hoch. Als Trend würde ich sehen, dass langfristig der Fertigungsanteil in Deutschland eher sinkt, während der „Engineered“-Anteil steigen wird. Dies bezieht sich in erster Linie auf F&E. Im Automobilsektor ist der Export des verarbeitenden Gewerbes sehr hoch: International werden die Autos der Luxusklasse aus Deutschland gern gekauft, wenn sie für „Made in Germany“ stehen; der Erfolg vieler Produktionsstätten deutscher Hersteller im Ausland lässt aber erahnen, dass auch „Engineered in Germany“ zum Gütesiegel werden kann.

Welche Implikation hat der Wandel von „Made in Germany“ zu „Engineered in Germany“ auf die Rahmenbedingungen in den Bereichen Learning und Weiterbildung?

PetersEines der zentralen Themen unserer Zeit ist die hohe Spezialisierung. Was Unternehmen jeweils brauchen, ist so speziell, dass Learning nur mit maßgeschneiderten Programmen funktioniert. Etwas, das ich häufig beobachte, ist die Einarbeitung neuer Mitarbeiter als zusätzlicher Fokus, auf den Unternehmen sich konzentrieren, weil es das standardisierte Weiterbildungsprogramm nicht mehr gibt. Man muss daher immer genau unterscheiden. D. h. gleich, ob wir über berufliche oder akademische Weiterbildung sprechen – man benötigt sie nicht mehr flächendeckend, sondern nur noch individuell und in einer bestimmten Phase.

Die berufliche Ausbildung bleibt ein wichtiger Garant insbesondere für die verarbeitende Industrie und auch für F&E im Bereich von 'Engineered in Germany'.

Wie sehen Sie das Thema bei der Köster GmbH, Herr Knoth?

KnothAls Bauunternehmen, das fast ausschließlich in Deutschland seine Leistungen erbringt, wird bei uns nicht nur das Engineering zu 100 Prozent in Deutschland erbracht. Wir sind, was diese Fragestellungen angeht, sicherlich in einer speziellen Branche aktiv. Allerdings wird auch im Bausektor bereits heute ein hoher Teil der Wertschöpfung durch Nachunternehmer, insbesondere aus den osteuropäischen Nachbarländern, erbracht. Insofern zeigt sich auch im Baubereich, dass der zunehmende Kostendruck zu einer Verlagerung führt. Dass Engineering-Leistungen für ausländische Märkte in Deutschland erbracht werden, können wir für unsere Marktsegmente nicht beobachten. Hier wirken bereits die vielfältigen rechtlichen Bestimmungen und Normen als Barriere.

Inwieweit verändert E-Learning das gesamte Corporate Learning?

PetersEs entsteht an dieser Stelle derzeit eine gewisse Bipolarität. Jüngere Arbeitnehmer wissen meist genau, was sie suchen, und sie empfinden sehr stark den Druck wie auch das Interesse, den Arbeitsprozess zu beherrschen. Der Innovationsdruck bei Corporate Learning besteht heute insbesondere bei F&E und ganz besonders stark bei Projekten mit klar definierten Zielen. Und genau diese beiden Punkte kann man mit standardisierten Weiterbildungsangeboten heute nicht mehr auffangen.

Also ist Innovation in der Weiterbildung gefragt?

KnothAbsolut, wir brauchen auch Innovation in der Weiterbildung. Vor 20 Jahren war Weiterbildung wohl meist ein fremdgesteuerter Lernprozess, der über klassische Seminarangebote abgedeckt werden konnte. Die höhere Komplexität und die gestiegene Veränderungsgeschwindigkeit, mit denen die Unternehmen heute konfrontiert werden, erfordern einen weitergehenden Ansatz. Treiber sind hier sicherlich zum einen die technologische Entwicklung, wie Web 2.0 und E-Learning, zum anderen aber auch die Erwartungen gerade der jüngeren Mitarbeiter. Technologisch bieten sich mit webbasierten Anwendungen und E-Learning heute einfach weitergehende Möglichkeiten. Diese werden von den jüngeren Mitarbeitern auch eingefordert, weil sie sie in ihrem privaten Umfeld kennengelernt haben und auch im beruflichen Umfeld nutzen wollen. Beispiele sind da sicherlich die vielfältigen Problemlösungen, die auf Youtube bereitgestellt werden. Die Herausforderung im betrieblichen Umfeld liegt dann darin, diese Möglichkeiten für die jeweiligen Mitarbeitergruppen optimal nutzbar zu machen.

Wie kann ein Unternehmen herausfinden, wer die internen Zielgruppen des Corporate Learning sind und welche Ansprüche sie haben?

PetersDas A und O erfolgreicher Corporate Learning-Programme ist die Beteiligung möglichst vieler Stakeholder. Dies kann man am besten über Workshops erzielen. Wichtig ist dabei, dass alle gleichberechtigt beteiligt werden. Workshops sind hier sehr vorteilhaft, denn sie bringen die Beteiligten nicht nur physisch zusammen, sondern vernetzen sie auch miteinander. Zugleich kann man im Rahmen eines Workshops einen Schnittpunkt heraussuchen, gezielt beleuchten und so die eigentlichen Probleme oder Fragestellungen identifizieren. Die Ergebnisse kann man dann im Unternehmen zur Diskussion weitergeben. Im Endeffekt befähigt man so sämtliche Mitarbeiter, sich an der Diskussion zu beteiligen und kann dann entscheiden, in welchen Bereichen implizites Wissen eine Rolle spielt – das muss dann interaktiv, wie zum Beispiel mit E-Learning, weiterbearbeitet werden.

Der Markt für E-Learning differenziert sich derzeit immer weiter aus. Was sind Ihre Erfahrungen bei der Köster GmbH damit?

KnothWir machen sehr gute Erfahrungen mit E-Learning. Aus unserer Sicht kommt es sehr darauf an, welche Lerninhalte für welche Mitarbeitergruppen angeboten werden. Der Vorteil liegt auf der Hand: der Mitarbeiter ist flexibler, weil Lernort und Lernzeit nach den individuellen Bedürfnissen gesteuert werden können. Auch die Inhalte können inzwischen sehr individuell an die Teilnehmer angepasst werden. Nach den ersten positiven Erfahrungen entwickeln wir nun eigene Inhalte und E-Learning-Angebote, die auf unsere individuellen Geschäftsprozesse abgestimmt sind.

E-Learning betrifft ja dann auch die Frage des Wissensmanagements. Wie kann man das Wissen von Unternehmen am besten organisieren, pflegen und ausbauen? Was sagt die Forschung?

PetersWissensmanagement dreht sich im Wesentlichen um den Transfer von Theorie und Praxis. Bislang war das häufig ein Problem, denn die Theorie gab immer vor, genau zu wissen, wie die Situation ist, verbunden mit dem Anspruch, dass die Praxis den Transfer zu leisten habe. Doch mit der Zeit wurden der größere Kontext und die Problematik dieses Ansatzes immer deutlicher.

Also war die Euphorie über die Leistungsfähigkeit des Computers in der Anfangsphase zu hoch?

PetersSagen wir es so: In der ersten Phase wurde noch relativ stur nach Detailwissen in Datenbanken verschlagwortet – allerdings machte es dies manchmal schwer, die richtigen Treffer zu erzielen. Hier gab es früher viele Probleme, aber die Konzentration auf die einzelnen Prozessphasen ermöglicht es seit einiger Zeit, explizites Fachwissen mit dem impliziten Wissen, über das die Mitarbeiter ebenso verfügen und für die Bearbeitung benötigen, besser in Wissensmanagement-Systeme zu integrieren.

Wie ist Ihr Ausblick bzw. was sind Ihre Erwartungen für die Zukunft?

PetersDie berufliche Ausbildung bleibt ein wichtiger Garant insbesondere für die verarbeitende Industrie und auch für F&E im Bereich von „Engineered in Germany“. Flexibilität ist bei den Hochschulangeboten in weiterbildenden und weiterführenden Studiengängen geboten sowie mehreren Mitarbeitergruppen in Unternehmen in berufsbegleitenden Weiterbildungsformen Angebote und Anreize zu bieten. Gleichzeitig wird die Einarbeitung nach der Ausbildung sowie für Hochschulabsolventen nach dem Studium wichtiger. Hier wäre es hilfreich, wenn über Weiterbildung eine Verzahnung verschiedener Bildungsangebote verstärkt würde und so die Bedarfe deutlicher und transparenter würden. Weiterbildung hat m. E. zukünftig verstärkt kreatives Lernen zu fördern und neue Formen zu entwickeln. Hier sind die Herausforderungen noch groß und das Wissensmanagement unter Einbindung der Mitarbeiter sehr gefragt.