Bauchfrei ist out – Intuition im Management

Die Eiscreme von Mövenpick begeistert seit Jahrzehnten Jung und Alt. Zu verdanken ist dieser Erfolg der Intuition eines Mannes: Ueli Prager, dem Gründer der Mövenpick Unternehmensgruppe. Als er die Errichtung seiner eigenen Eiscremefabrik plante, beauftragte er Marktforscher damit, den Markt für Neueinführungen zu sondieren. Die Umfrageprofis kamen zu bemerkenswerten Ergebnissen: Statt nur auf „süß“ zu setzen, rieten sie zu einem Produkt, das scheinbar zum Trend der Sport-, Schlankheits- und Gesundheitswelle passte – und in erster Linie kalorienarm sein sollte. Prager jedoch konnte sich mit den Überlegungen und Berechnungen der Consultants nicht anfreunden, hörte auf sein Bauchgefühl und entwickelte ein Premiumeis für Genießer. Dieses ist zwar kaum diättauglich, machte Mövenpick jedoch zu einem der Marktführer im neuen Segment der Premiumeiscremes.

In der neuen Welt des Hyperwettbewerbs ist es für Manager zunehmend wichtig, neben dem Kopf auch auf die innere Stimme vertrauen zu können.

Unorthodox – und erfolgreich!

Gastropionier Ueli Prager ist keineswegs der einzige Unternehmenschef, der sich in schwierigen Entscheidungssituationen nicht ausschließlich auf Zahlen und Kalkulationen, sondern vor allem auf das eigene Bauchgefühl verlässt. Managementgrößen wie der Großinvestor Warren Buffett oder Apple-Gründer Steve Jobs betonten immer wieder, wie wichtig Intuition im Management sei. Diese Einschätzung mag zunächst verwunderlich klingen, gelten rationale Entscheidungen und analytische Vorgehensweisen in der „offiziellen“ Betriebs- und Volkswirtschaftslehre doch als Schlüssel zur erfolgreichen Unternehmensführung. Demnach sind Manager grundsätzlich darauf bedacht, alle relevanten Informationen bei unternehmerischen Entscheidungen zu sammeln und diese auf Basis mathematischer und betriebswirtschaftlicher Modelle auszuwerten. Erst mithilfe dieser stichfesten Grundlage fällen sie Entscheidungen. Doch ohne Intuition gäbe es heute auch die Virgin Group nicht – der unorthodoxe Gründer und Schulabbrecher Richard Branson ist seit den Siebzigerjahren bekannt für Managemententscheidungen, die Analysten die Haare zu Berge stehen lassen. Inzwischen ist er nicht nur einer der reichsten Menschen des Vereinigten Königreichs, sondern wurde für seine Leistungen als Unternehmer von der Queen sogar zum Ritter geschlagen. Da verwundert es nicht, dass seine Autobiografie den Titel „Business ist wie Rock ’n’ Roll“ trägt.

Das Ende der Vernunft im Management?

In der „reinen Lehre“ der Ökonomie galt die Intuition bislang als problematisch und vor allem fehlerbehaftet. Kein Wunder, stilisierte doch die neoklassische Wirtschaftstheorie den „Homo oeconomicus“ als Modell des ausschließlich „wirtschaftlich” kalkulierenden „Nutzenmaximierers“ zum Idealtypus des Entscheiders. Mit der Aufklärung vor rund 300 Jahren galt die menschliche Kognition als einzige legitime Beurteilungsinstanz – doch ist sie das wirklich? Schließlich gibt es inzwischen unzählige Beispiele erfolgreicher Gründer und Manager, die mit Beobachtungsgabe und dem gewissen „Feeling“ ihre Geschäfte vorantreiben. Dennoch wird von Managern immer noch erwartet, dass sie in Entscheidungssituationen erst pflichtbewusst sämtliche Daten, Fakten und Argumente sammeln, diese analysieren und anschließend auf deren Basis handeln: „Erst wägen, dann wagen“, „erst analysieren, dann agieren“ – oder zumindest den Schein wahren. Auch eine Studie der Akademie für Führungskräfte zeugt von der nach wie vor großen Bedeutung von Zahlen und Fakten. Von 560 befragten Managern gaben 75,59 Prozent an, sich erst dann zu entscheiden, wenn ihnen sämtliche relevanten Informationen vorlägen. Nur für 14,29 Prozent der Entscheider war das Gefühl wichtiger als der Verstand. Dennoch bleibt die Frage, wie sehr man diesen Aussagen heute noch trauen kann – denn welcher Aufsichtsrat würde bei der Jahreshauptversammlung schon zugeben, intuitive Entscheidungen getroffen zu haben?

Intuition wird salonfähig

Prof. Dr. Detlef Fetchenhauer lehrt Wirtschafts- und Sozialpsychologie an der Universität zu Köln und hält dagegen: „Es ist eine Illusion, anzunehmen, dass es unter realen Entscheidungsbedingungen überhaupt möglich ist, alle relevanten Informationen zu sammeln, zu bewerten und zu analysieren. Für wirklich rationale Entscheidungen wäre es nötig, alle Alternativen und deren Wahrscheinlichkeiten zu kennen. Dies ist aber nur in einer Modellwelt der Fall. Reale Managemententscheidungen sind geprägt von Unsicherheiten, somit kommt der Intuition zwangsläufig eine hohe Bedeutung zu.“ Tatsächlich hat sich in den letzten Jahren ein Sinneswandel in den Köpfen vieler Manager vollzogen: Längst sind Soft Skills bzw. soziale Kompetenz aus den Anforderungsprofilen für Chefetagen nicht mehr wegzudenken. Im Zuge dessen hat auch der Aspekt der Intuition stark an Bedeutung gewonnen. Während intuitive Entscheidungen noch vor wenigen Jahren häufig als gefühlsduselig, realitätsfremd, irrational oder gar als „typisch weiblicher Führungsstil“ abgetan wurden, ist das Bauchgefühl inzwischen auch im Management salonfähig geworden.

Kognitionspsychologie zeigt neue Ansätze

Einen großen Beitrag dazu leistete auch die moderne Forschung. „Die entscheidungspsychologischen Erkenntnisse zur Intuition sind nicht neu, sondern teilweise schon 40 Jahre alt. Allerdings fand eine Diskussion zunächst nur in wissenschaftlichen Publikationen statt. Inzwischen ist Intuition auch ein Thema der Populärliteratur und somit viel präsenter“, betont Dr. Andreas Zeuch, Unternehmensberater und Trainer mit dem Schwerpunkt professionelle Intuition. Die moderne Kognitionspsychologie entmystifizierte die Intuition, die lange Zeit einen eher esoterischen Touch hatte. Zudem scheint auch der immer komplexer und instabiler werdende Managementalltag selbst eine gut geschulte Intuition immer unverzichtbarer zu machen: In der neuen Welt des Hyperwettbewerbs, in der Zeitdruck eher die Regel als die Ausnahme darstellt, ist es für Manager zunehmend wichtig, neben dem Kopf auch auf die innere Stimme vertrauen zu können. So zeigte eine Studie der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt, dass die Bedeutung intuitiver Entscheidungen deutlich zugenommen hat. 75 Prozent der 308 befragten Manager gaben an, dass heute häufiger auf einfache Entscheidungsregeln und Schemata zurückgegriffen werden müsse als in der Vergangenheit.

Dynamisches Gleichgewicht für richtige Entscheidungen

Dr. Zeuch sieht auch gesellschaftliche Trends, welche die Akzeptanz intuitiver Entscheidungen beschneiden. „Intuitive Entscheidungen sind weder artikulierbar noch rational zu erklären. Es erfordert eine enorme Standhaftigkeit, für eigene intuitive Entscheidungen einzustehen. Gerade im Topmanagement ist das oft kaum möglich.“ Daher werde häufig nachträglich nach Gründen gesucht, die die bereits getroffene Entscheidung untermauern sollen. Ein Vorgehen, das nicht nur Zeit, sondern auch Geld kostet. Aus unternehmerischer Perspektive sei laut Zeuch ein dynamisches Gleichgewicht zwischen Intuition und Rationalität am sinnvollsten.

 

Noch immer sind die Definitionen von Intuition vielfältig: Bauchgefühl bzw. Intuition beschreibt schnell ablaufende und unbewusste Denkprozesse, die auf implizites Wissen aus dem Langzeitgedächtnis zurückgreifen. Die Intuition greift dabei auf sämtliche Erfahrungen und Informationen des Entscheiders zurück. Dieser Prozess funktioniert assoziativ und holistisch und wird nur unterbewusst wahrgenommen. Gerade in der kognitionspsychologischen Forschung hat die Untersuchung intuitiv gefällter Entscheidungen – in Abgrenzung zu einfachen Heuristiken – in den letzten Jahren ein breites Interesse erfahren. Das Tabuthema Intuition mausert sich zum Trendthema. Zahlreiche Bücher und Coaches versprechen Tipps zur richtigen Nutzung und erfolgreichen Schulung der Intuition bei unternehmerischen Entscheidungen.

„Intuition ist wie ein innerer Kompass“

Ein Interview mit Wolfgang Jarre, langjährigem Manager bei der BASF sowie Mitglied der Geschäftsführung bei der Lehmann & Voss & Co. KG, über die Bedeutung von Intuition bei Managemententscheidungen.

Herr Jarre, Sie blicken auf eine vierzigjährige Laufbahn im Management zurück. Auf den ersten Blick überrascht es, dass ausgerechnet Sie ein Verfechter von Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“ sind. Schließlich denkt man beim Begriff Management an „Börsenkurse, Bilanzen und Kalkulationen“ und an „harte Daten und Kennzahlen“.

JarreAll das ist aus dem Managementberuf natürlich nicht wegzudenken, ganz ohne Zweifel. Aber im Management geht es darum, Entscheidungen zu treffen, die Weichen für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft zu stellen. Dazu braucht es mehr als bloße zahlengläubige Rationalität. Sonst könnte man Topmanager schlicht durch Computer ersetzen. Das würde zwar Kosten sparen – dürfte aber sicher nicht lange gutgehen.

Was genau macht denn einen guten Manager aus? Intuition, Bauchgefühl, ein Gespür für richtige Entscheidungen?

JarreEs ist letztlich genau das. Es fällt uns allerdings schwer, dies in Worte zu fassen. Wir wissen mehr als wir sagen können! Das liegt daran, dass ein guter Teil unserer Persönlichkeit durch das Unterbewusstsein geprägt wird. Dabei kann man Intuition wissenschaftlich belegen. Menschliche Entscheidungen entstehen durch die Zusammenarbeit der beiden Hirnhälften. Hierbei ist die linke Gehirnhälfte zuständig für das analytische Denken während das gefühlvolle und intuitive in der rechten Hemisphäre beheimatet ist. Die Prozesse dort nehmen wir aber nur unbewusst wahr.

Viele mittelständische Betriebe sind inhabergeführte Unternehmen; intuitive Entscheidungen sind so leichter möglich und kommen häufiger vor.

Dafür kennt wohl jeder den sogenannten Geistesblitz.

JarreIntuition ist letztlich die Summe sämtlicher Erfahrungen, die man im Laufe seines Lebens abgespeichert hat. Die Informationen schlummern in unserem Unterbewusstsein und bilden einen inneren Kompass, der unsere rationalen Entscheidungen beeinflusst. Der Geistesblitz ist ein weiteres Phänomen aus der Trickkiste unseres Gehirns: Urplötzlich tauchen Erkenntnisse auf, die überraschende Lösungen ermöglichen, quasi auf dem Silbertablett serviert. Unsere Intuition orientiert sich an guten und schlechten Erfahrungen, welche so unsere Zukunft beeinflussen. Der Geistesblitz ist eher der Ausbruch aus tradierten Mustern.

Also ist Erfahrung für Manager unerlässlich?

JarreMeiner Ansicht nach kann man einen Manager gut mit einem Kapitän vergleichen. Bevor man die Kommandobrücke übernehmen darf, muss man sich im Studium mit Mathematik, Nautik, Physik usw. auseinandersetzen. Aber lernt man am Schreibtisch, wie man sich in brenzligen Situationen richtig verhält? Nein! Hier benötigt man Erfahrungen, um instinktiv die richtigen Maßnahmen ergreifen zu können. Diese muss man allerdings selbst durchlebt haben. Daher ist Erfahrung auch immer mit Emotionen angereicherte Subjektivität.

Können Sie uns ein Beispiel geben, bei dem Intuition oder ein Geistesblitz eine wegweisende Entscheidung beeinflusst hat?

JarreIch bin überzeugt, dass in alle, gerade auch die wichtigen, weitreichenden, strategischen Entscheidungen solche Einflüsse jenseits der Ratio einfließen. Auch wenn Ziele und Begründungen anschließend im Anzug von harten Fakten und Zahlen präsentiert werden; in Wirklichkeit sind es maßgeblich subjektive und emotionale Erwartungen. Als klassisches Beispiel für intuitive Entscheidungen seien etwa Bewerbungsgespräche genannt. Man lernt den Kandidaten nur kurz in einer außergewöhnlichen Stresssituation kennen. Es ist sehr schwer, sich eine fundierte Meinung über den Bewerber und seine Fähigkeiten zu bilden. Ein Bauchgefühl nimmt man jedoch aus jedem Gespräch mit und dies wird letztlich entscheidend sein.

Hand aufs Herz. Glauben Sie wirklich, dass ein DAX-Manager auf einer Jahreshauptversammlung seine Entscheidungen mit einem Bauchgefühl begründen kann?

JarreIn dieser Form sicher nicht. Als Vorstand einer Aktiengesellschaft handelt er in einem engen gesetzlichen Rahmen. Schließlich verfügt man über das Geld Dritter. Ein Vorstand ist zur Sorgfalt verpflichtet und muss nachvollziehbare Entscheidungen treffen; das steht außer Frage. Allerdings ist keine Entscheidung ausschließlich rational. Emotionen spielen bei jeder Entscheidung eine mehr oder weniger wichtige Rolle. Schon allein, weil es unmöglich ist, alle relevanten Informationen zu sammeln. Letztlich ist es nicht schwer, für eine präferierte Handlungsoption passende Daten zu finden, die diese Möglichkeit auch statistisch als beste Lösung untermauern. Dazu kommt noch, dass bei vielen Entscheidungen auch der zeitliche Rahmen begrenzt ist. Dabei wird der Einfluss der Intuition auf Entscheidungen automatisch größer. Aber das ist eine ungeliebte Wahrheit, die nicht in die von der Ratio dominierten Spielregeln von Managern, Analysten und Wirtschaftswissenschaftlern passt.

Woran liegt es Ihrer Ansicht nach, dass intuitive Entscheidungen im Berufsleben verpönt sind?

JarreEs liegt sicherlich daran, dass sie eben nicht systemkonform und weiterhin schlecht fassbar sind - daher werden sie mit Misstrauen betrachtet. Das widerspricht in gewisser Weise unserem Leistungsprinzip. Zum Bild des Managers gehört schließlich, dass er sich in zahllosen Überstunden durch Bilanzen, Zahlenberge und Präsentationen quält, um anschließend im Sinne des Unternehmens kühl abwägen zu können. Intuitive Entscheidungen sind da geradezu entmythisierend, da sie nicht in dieses Bild passen. Zumal Gefühlsentscheidungen für viele Menschen auch einen esoterischen Anstrich besitzen. Das entspricht allerdings nicht der wissenschaftlichen Realität.

In Ihrem Buch brechen Sie eine Lanze für den Mittelstand. Wodurch zeichnet sich der Mittelstand Ihrer Meinung nach besonders aus?

JarreViele mittelständische Betriebe sind inhabergeführte Unternehmen. Geschäftsführer und Besitzer sind häufig dieselben Personen. Der Handlungsspielraum ist dann natürlich viel größer; intuitive Entscheidungen sind so leichter möglich und kommen häufiger vor. Sie sind nicht so stark darauf angewiesen, ihre Entscheidungen gegenüber einer breiten Öffentlichkeit zu rechtfertigen. Wie Sie wissen, befindet sich der deutsche Mittelstand im Höhenflug und gilt international als Innovationsführer und Wirtschaftsmotor. In vielen Fällen erweisen sich Entscheidungen, die unter Mitwirkung des Bauchgefühls getroffen wurden, als besonders erfolgreich.

Wie konnte sich der deutsche Mittelstand im internationalen Umfeld Ihrer Meinung nach eine solch hervorragende Reputation erarbeiten?

JarreDie Strukturen in Deutschland sind sicherlich günstig. Aber auch die Unternehmenskultur spielt eine wichtige Rolle. Im Mittelstand bekennt man sich eher zu den vielen weichen Faktoren. Statt Regeln, Vorschriften und Hierarchien steht der eigenverantwortliche Mensch mit seinen Stärken, aber auch seinen Schwächen im Mittelpunkt. Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit, Vertrauen und Identifikation mit Produkt und Unternehmen paaren sich mit dem Mut, seinen eigenen Weg zu gehen.

Mut zum Bauchgefühl! Liegt hier tatsächlich der Schlüssel zu besseren Entscheidungen?

JarreIntuition ist natürlich nicht unfehlbar. Das muss gesagt sein. Intuitive Entscheidungen können sich auch als falsch erweisen. Allerdings glaube ich, dass man unterbewusste Eingaben nicht einfach vom Tisch wischen sollte. Wir tun häufig Dinge, ohne zu wissen, warum wir sie so tun. Wenn wir aber danach gefragt werden, fangen wir an, Begründungen zu erfinden! Intuition und Erfahrung können wertvolle Assets innerhalb von Unternehmen sein. Ich würde Unternehmen dazu raten, sie als Teil der Unternehmenskultur zu pflegen und ein stärkeres Bewusstsein für sie zu entwickeln. Es gibt in Unternehmen den Trend, menschliche Fehlleistungen durch das Sammeln von immer mehr Informationen, komplexe rechnergestützte Modelle und immer feinere Regelwerke zu eliminieren. Häufig werden dann noch Arbeitskreise gebildet und externe Berater beauftragt. Ich bezweifle, dass all dies tatsächlich zu besseren Entscheidungen führt. Ich sehe eher die Gefahr, dass die Mitarbeiter entmündigt werden und es ihnen genügt, keinen offenkundigen Fehler gemacht zu haben, obwohl ganz offensichtlich das Gesamtergebnis nicht zufriedenstellend ist. Diese Fehlentwicklung muss früh erkannt werden, damit rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden können.

... arbeitete 20 Jahre lang in unterschiedlichen Führungspositionen der BASF, sowie in der Geschäftsführung der Lehmann & Voss & Co KG, wo er zwölf Jahre lang persönlich haftender Gesellschafter und Sprecher der Geschäftsleitung war. Wolfgang Jarre studierte Chemie und Betriebswirtschaftslehre.

„Optimierung analytischer Modelle relativiert Einfluss der Intuition“

Ein Interview mit Jan Weidner, Managing Director bei der Investmentbank Leonardo & Co. am Standort Frankfurt.

Herr Weidner, Sie sind ein ausgewiesener Finanzfachmann und in der Welt der Investitionen, Kalkulationen und Risiken zu Hause. Was zeichnet die Tätigkeit eines Investmentbankers ganz besonders aus?

WeidnerWir sind im Grunde sehr strukturierte Prozess- und Projektmanager, die auf Basis von gesammelten Informationen und der Analyse von Strukturen und Erfordernissen Transaktionsentscheidungen vorbereiten und für unsere Kunden umsetzen. Diese Informationen sind sehr heterogen, zum Teil äußerst komplex und vielschichtig. Natürlich schaue ich mir dazu die Zahlen und die Bilanzen von Unternehmen an. Zu unserer Arbeit gehört aber vor allem auch das Gespräch mit Auftraggebern, Kunden und Wettbewerbern, die Analyse der Märkte, der Produkte und Leistungen, des Umfeldes, der Positionierung und nicht zuletzt der technologischen und innovativen Kraft. In der Regel sind wir auch in Unternehmen vor Ort.

Welche Bedeutung haben intuitive Entscheidungen bei Ihrer Arbeit?

WeidnerDas Thema Intuition hat in der Führung von Unternehmen zu Recht eine große Bedeutung, wird im Managementkontext aber häufig falsch eingeordnet. Intuition ist meines Erachtens die Verbindung von Wissen und Erfahrung, die praktisch angewandt wird, ohne dass dieser Prozess im Gehirn analytisch bewusst nachgearbeitet wird. Das macht jeder von uns jeden Tag – oft mit großem Erfolg. Allerdings sehe ich in der Intuition nicht das alleinige Leitprinzip für richtige Managemententscheidungen, als das es inzwischen häufig angepriesen wird. Intuitives Handeln funktioniert letztlich nur auf der Grundlage von Erfahrungen, die prüfbare Fakten und Analysen zur Basis hatten und die dann zu Lernerfahrungen geführt haben. Aber nur wenn alle Parameter gleich bleiben, kann man intuitiven Entscheidungen wirklich hinreichend trauen. Das ist allerdings im wirtschaftlichen Leben meistens nicht der Fall. Es muss sich ja nur eine Variable ändern und schon helfen die gemachten Erfahrungen für Zukunftsentscheidungen nur noch sehr bedingt. Intuition, also gelebte Erfahrung, hilft, bestimmte Sachverhalte und Konstellationen zu hinterfragen. So können Fehlentscheidungen vermieden werden.

Intuition ist meines Erachtens die Verbindung von Wissen und Erfahrung, die praktisch angewandt wird, ohne dass dieser Prozess im Gehirn analytisch bewusst nachgearbeitet wird.

Häufig wird angenommen, Entscheidungen würden aus dem Bauch heraus getroffen, wenn klare Zahlen, Daten oder Fakten fehlen. Wie lautet Ihre Einschätzung?

WeidnerDas sehe ich anders, denn in solchen Momenten hat man keine Intuition mehr, man fischt vielmehr im Trüben. Da kann man mit der Entscheidung richtig liegen – oder auch daneben. Dies ist lediglich eine Frage des Glücks.

Sie entscheiden bei Ihrer Arbeit also ausschließlich auf der Grundlage von Daten und Zahlen?

WeidnerNein. Man kann Intuition, Erfahrung, Lernen und rationales Denken bei Entscheidungen nicht strikt voneinander trennen. Da gibt es sicher kein Entweder-oder. Bei Projekten brauche ich zunächst eine breite Daten- und Zahlenbasis, um mich an das neue Thema heranzuarbeiten. Eine möglichst umfassende rationale Analyse ist immer die Grundlage für Akquisitionsgeschäfte. Stellen Sie sich ein Unternehmen im Internationalisierungsprozess vor, das vor der Entscheidung steht, nach Russland zu expandieren. Intuitiv hätte man vor zwei Jahren gesagt: „Ja! Packen wir es an, wird schon gut gehen.“

Für ein solches Engagement hätte es bei einem Wachstumsmarkt sicher auch zahlenbasierte Gründe gegeben.

WeidnerZweifellos! Aber als gewissenhafter Analytiker muss ich ein möglichst umfassendes und vor allem realistisches Bild erstellen. Dabei gilt es auch, politische Ausfallrisiken in die Bewertungen einfließen zu lassen. Bei Bauchentscheidungen bleiben derart komplexe Überlegungen oft außen vor. In analytische Kalkulationen speisen wir sie mit ein. Das sehe ich bei der Intuition als problematisch: Habe ich bei meiner Bauchentscheidung wirklich alle Faktoren beachtet oder habe ich bestimmte Entwicklungen nicht mehr miteinbezogen? Häufig werden Informationen außer Acht gelassen, die später sehr entscheidend werden können. Zu den jüngsten Entwicklungen in Russland gibt es keine Erfahrungsgrundlage, daher war eine Krise intuitiv nicht vorhersehbar – und sie ist mit reiner Intuition auch nicht handhabbar. Daten und Erfahrungen aus der Vergangenheit waren auf einmal vollkommen wertlos.

Als Gegenmodell zur Intuition existieren immer ausgeklügeltere Modelle, die eine Vielzahl von Komponenten beinhalten. Doch auch diese Modelle sind nicht unfehlbar und können in die Irre führen.

WeidnerSolche Modelle können das, wofür sie konzipiert sind: Sie bieten die Möglichkeit, bestimmte Thesen zu überprüfen. Modelle sind also eine wertvolle Richtschnur, aber auch nicht mehr. Die Halbwertszeit dieser Modelle wird jedoch immer kürzer, allein schon, weil die weltweit erfassten Datenmengen immer umfangreicher werden und die Geschwindigkeit der Veränderungen sehr hoch ist. Zudem sind immer mehr Menschen weltweit in der Lage, solche Modelle zu entwerfen. Somit verbessern diese sich rasant. Ich bin überzeugt, dass das Thema Intuition immer weiter von Modellen ergänzt und verbessert wird, die in der Lage sind, Erfahrungs- und Analyseprozesse nachzubauen, da diese im Zusammenspiel mit ihren Entwicklern stetig weiter optimiert werden. Interessant in diesem Zusammenhang sind zum Beispiel die Studien von Nate Silver. Ihm gelang es, durch die Kombination verschiedener Wahlprognosemodelle sehr genaue Vorhersagen für die Stimmanteile von Republikanern und Demokraten bei der US-Wahl zu machen. Dieses Modell ergänzt und erweitert Silver ebenfalls stetig und erreicht damit immer exaktere Vorhersagewahrscheinlichkeiten.

Das klingt fast so, als könne man Investmentbanker in zehn Jahren gegen einen Hochleistungscomputer austauschen.

WeidnerGanz so einfach wird es nicht, da die Arbeit mit Zahlen nur einen Teil unserer Arbeit ausmacht. Die menschliche Interaktion ist ein wichtiger und oftmals bestimmender Teil. Die Auswertung vorhandener Informationen wird aber durch Modelle und steigende Datenmengen zusehends zu einer „Commodity“ unserer Arbeit. Die Aufgabe des Menschen besteht darin, diese Zahlen kritisch zu betrachten, bzw. auch hierfür die richtigen Analysemodelle einzusetzen. Wo kann man den errechneten Daten trauen und wo muss man sich beim Lesen der Zahlen selbst misstrauen? Dazu braucht es ein gewisses Maß an Ausbildung, aber besonders auch Erfahrung. Nach 30 Jahren im Beruf entwickelt sich ein akzeptables Gespür, also die Verbindung von Intuition und Wissen, die ich erwähnte. Inzwischen kann ich relativ früh erkennen, in welche Richtung sich bestimmte Transaktionen mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit entwickeln werden. Ein gesundes Misstrauen gegen eigene Entscheidungen ist aber dennoch immer notwendig.

Sie glauben also auch, dass die Fokussierung auf mathematische Modelle und Kennzahlen zu einer gewissen Expertenblindheit führt?

WeidnerDerzeit ist das sicher noch der Fall. Unsere Aufgabe als Berater besteht nach wie vor sowohl in der Einschätzung und Bewertung von wichtigen und unwichtigen Fakten als auch in der Analyse des Verhaltens der involvierten Personen. Dabei sind Algorithmen und Modelle sehr hilfreich. Die Kunst dabei ist, das große Ganze nicht aus den Augen zu verlieren und die Menschen bei diesem Prozess mitzunehmen. Das können die bestehenden Analysemodelle natürlich noch nicht.

... ist Managing Director bei der Investmentbank Leonardo & Co. in Frankfurt. Zuvor war er unter anderem für die Blackstone Group und Morgan Stanley tätig. Er studierte Wirtschaftswissenschaften in Frankfurt am Main und erhielt ein Stipendium an der University of Wisconsin-Milwaukee. 

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